國有傳媒業創建市場主體的困局與突破

周笑

2008年02月19日10:47  來源:人民網──視聽界雜志

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 合理創建有效市場主體,為既需要安全更需要發展的國有資產保值增值,是中國現代傳媒業的歷史使命,而如何實現政企分開並確保內容生產與經營的一體化,則成為中國傳媒產業體制改革的兩大困局。本文通過東方明珠、北青傳媒和新華傳媒等三個不同發展階段的典型個案解析,提出了一個整體改制的戰略思路和“政企平行分開”、“生產經營多元一體化”兩大基本實踐原則.

   一、三個階段,兩大困局

  改變組織和人力資源結構,實質上就是改變治理結構,從行政力量主導的事業法人體制中,讓渡出來一部分治理權給市場,這是國有傳媒業創建市場行為主體的必由之路。但事實上,直到第三階段內部體制的調整與改革,才真正涉及到人的問題。

  第一階段的改制,重點是非核心經營性資產的剝離,行政力量居於主導地位,而且並不強調是優質資產。1993年上市的東方明珠因其穩健、成功地將部分非優質資產,經過市場化運作,與剝離后的非核心優質資產一起實現了保值增值而成為無可非議的典型。盡管東方明珠從新世紀以來,通過向手機電視、IPTV、動漫等新媒體領域的戰略投資,加強了傳媒核心產業的關聯性,但客觀上講,其收入的主要來源依然是觀光旅游和網絡運營,而非傳媒內容產品的生產和經營。其原因就是最初進行資產剝離時,戰略定位以非核心經營性資產為主。電廣傳媒、歌華有線都屬於這一階段的后期代表,開始關注核心經營性資產的合理剝離。

  第二階段改制有了方向的變化,一是開始剝離核心的經營性資產,二是行政力量自覺讓渡出更大的自主空間給市場力量。除了傳媒內容產品的生產之外,廣告、發行流通和相關衍生產業統統劃出來,移交給新的市場行為主體:上市公司。2004年入主香港股市的北青傳媒成為這一階段的典型代表,首先是因為它在剝離優質資產方面非常突出,幾乎囊括了北京青年報業所有的優質經營性資產,而且通過行政劃轉的方式清理並剝離盈利能力較差的資產﹔其次是因為它比一般的國有傳媒企業走得更遠,選擇在香港而不是內地上市。由於是行政力量而不是市場力量主導了資源的優化配置,一方面資產剝離的實踐未能有效實現優質資產的整合,另一方面強化了內容生產與經營兩相分離造成產業價值鏈斷裂的負面效應。同時,由於北青傳媒是在香港而不是內地上市,透明度更高的市場運營機制和監管機制,使北青傳媒的種種內在矛盾很快暴露出來,導致業績大幅下降,股價大跌。

  於是有了第三階段的新嘗試:退回到內地資本市場,合理兼顧非優質資產,且不再以單一傳媒形態作為上市載體,而是先通過跨媒體融合進行強身健體,再通過跨產業融合引入戰略投資者,一方面希望創造出新的利潤增長點,另一方面也是為了共同承擔巨大的改制成本。2006年借殼華聯超市上市的新華傳媒成為這一階段的典型代表。作為文化體制改革的試點單位,[1]上海新華發行集團的產權改革起步於2004年,第一步通過上海精文投資有限公司、解放日報集團、文廣集團、世紀出版集團、文藝出版總社,按36%、34%、10%、10%、10%分別出資擔任股東,將國有股權分流,從國有獨資轉變成“國有多元”,同時直接或間接地融合了報業、出版和電視等多種形態的媒體。

  同年9月,上海新華發行集團在上海聯合產權交易所正式挂牌,公告出讓49%股權,底價為2.97億元。上海房地產企業綠地集團,最后以3.48億元購得上海新華49%的股份,名列第一大股東。至此,上海新華發行集團順利完成了第二步戰略改制,從國有多元集團轉變為混合所有制文化集團,歷史性地成為全國新華書店中第一家混合所有制企業[2],並實現了對非優質國有資產的保值與增值。

  第三步是借殼上市。時值1994年入市交易的華聯超市股份有限公司正陷入困境,其大股東上海百聯集團有意願通過股權變動解除運營包袱。於是,2006年4月由上海新華發行集團有限公司和上海新興商務服務有限公司共同出資組建了上海新華傳媒股份有限公司(注冊資本為人民幣5000萬元),其中新華發行集團佔95%,新興商務公司佔5%。

  同月,上海新華發行集團又單方增資人民幣12000萬元,並且將部分淨資產47960.83萬元投入作為股本溢價(與上述淨資產投入相關的資產總額為78546.12萬元,負債總額為30585.29萬元)。完成此次增資后,新華發行集團現金出資共計16750萬元,佔新華傳媒注冊資本的98.53%,新興商務公司出資250萬元,佔注冊資本的1.47%。由於持續注資,新華傳媒的總資產迅速增加。2006年5月,經多方協商,上海新華與百聯集團、百聯股份、友誼集團、一百集團4家公司簽訂股份轉讓協議,合計轉讓華聯超市股份數118,345,834股,佔總股本的45.06%。

  同月24日華聯超市發布公告:上海新華發行集團擬出資4.22億元完成收購。自此,新華傳媒用短短的兩年多時間完成了從國有獨資到國有多元投資,從混合所有制企業到上市公司的跨越性轉變,將國有傳媒的體制改革推進到了治理結構調整的關鍵階段。目前來看,由於地產傳媒業的快速發展,引入了綠地集團的新華傳媒一路凱歌,2007年5月至8月初,股價從15元左右迅速上漲到45元左右,高達三倍之多。

  事實上,新華傳媒仍未有效突破“政企合理分開”和“生產經營一體化”這兩大困局。誰能夠在下一階段的改制中成功解決這個問題,誰就將成為中國現代傳媒業真正的先鋒和最大的受益者。

  二、政企平行分開

  政企分開,若採用由上而下的思路,即直接在局和集團之下,創建市場行為主體,很難避免以下三個弊端:

  一是行政意志仍然佔據主導地位,市場意志缺乏必要的登陸平台和對話機制,導致資源優化配置缺乏持續而合理的動力和保障。北青傳媒改制過程中,強制推行的行政性資源劃撥,致使內在責權利關系不明晰就是一個實証﹔

  二是歷史債務關系難以理清,很難形成明晰的、責權利充分對等的所有權結構,必然會影響到新的市場投資主體和運營行為主體,運作起來缺乏有效的市場化治理依據,難以有效地跨產業、跨區域吸引戰略投資者。上海SMG旗下的第一財經,遲遲未能如願引入理想中的戰略合作者,正是源於所有權結構不夠清晰﹔

  三是伴隨治理結構調整必然要實施的業務流程改造,會因為行政關系的板結而難以深入推進。原來各傳媒運營實體,比如說各頻道、各報社在業務流程整合中,就很有可能會因為人、財、物分配權大幅度的此消彼漲,而傾向於保留現有業務流程,從而維持既有的權力制衡關系不變,導致治理結構調整與資源的優化配置不同步,改制難以成功。

  有鑒於此,筆者以廣播電視傳媒的改制為例,提出“政企平行分開”的實踐思路。這一思路的特點在於既充分確保市場主體的行為獨立性,又充分接受在行政體制下形成的現有組織結構與業務流程,留有足夠的戰略余地,讓改制所涉及的各個利益攸關體逐步磨合、協調、融合。政企平行分開,具體指在集團層面設立一級市場主體,包括投資主體和運營主體兩個層次,從而在治理結構中讓市場主體與集團享有等同的治理權限。


                                          資料來源:筆者繪制

  回顧中國國有傳媒的改制歷程,當初設置“集團”的時候,就是想讓它成為兼顧社會與經濟價值的特殊市場主體。但是,由於行政力量與市場力量在同一體制下的深度混合,尤其在人力資源配置上的高度一致,使得“集團”無法成長為真正意義上的市場主體,而是歷史性地成為了“半事業半企業”的過渡性事業法人,從而需要進一步的治理結構調整,讓渡出更多治理權給完全意義上的市場主體,通過市場來成倍放大國有傳媒資產的融資和投資能力,用資本的邏輯和力量來確保國有傳媒資產的保值與增值。當然,這也有客觀前提,那就是必須從治理結構和組織形態上確保市場主體的行為獨立性,才能真正形成社會價值與經濟價值分而治之的新格局。這是深入推進治理結構調整的首要原則。

  如圖所示,筆者提出的整體改制思路,基調是一分為二,左邊是事業法人主體,右邊是企業法人主體,並且是在集團一級設立市場投資行為主體,然后在其下再設置傳媒資產的運營行為主體。這樣做有三方面的考慮:

  第一,可通過在市場化投資主體中保持較高的國有資本控股比例,預設出必要的政治和文化安全底線。同時,根據最新法規條例,事業單位可以改造企業債券,使得傳媒集團繼續保留獨立的投資融資能力,不必拘泥於市場投資主體的資本意志,這就相當於在治理結構和組織形態上,以制度的形式充分確保了市場主體的獨立性﹔

  第二,可通過在市場化運營主體中提高非傳媒國有資本,以及非國有資本的比例,為順利引入多元化戰略投資者開辟出必要的戰略彈性空間。而且,還可以通過在市場化投資主體和運營主體之間動態調整持股和參股比例,以適應不同戰略合作者對市場化程度的不同要求﹔第三,可為那些在現有政策框架內允許高度市場化運作的子公司,將來的順利上市和戰略融資減少諸多政策性和程序性壁壘。

  然而,簡單地一分為二,一方面很可能會對傳媒產業價值鏈的縱向完整性造成人為破壞,耕耘者和收獲者不在同一利益實體當中,極大地損傷組織的增值積極性和運營能力﹔另一方面,也不符合傳媒產業社會價值與經濟價值兼而有之的雙重價值屬性。因此,筆者將最顯著體現雙重價值屬性的終審權、新聞採制權和壟斷性存量資源配置權劃歸為“中間彈性組織結構”,分別以總編室、新聞中心和存量資源調度中心的組織形式出現。這樣也是順其自然地設置出了一個可左可右的彈性組織空間,有利於改制后的整個治理框架能夠從容應對宏觀監管政策的漸進式變化。換句話說,如果政策允許壟斷性資源,甚至個別領域的新聞採制有條件進入市場,那麼我們不必再大幅度進行組織結構調整,直接將中間組織中的相應機構劃歸到圖右的市場主體范圍之內即可。反之,如果終審權需要戰略性地收回,我們同樣不需要大幅度地組織調整,直接在現有組織結構中強化總編室的職能即可。

  廣電局直接管理廣電集團,集團之下最重要的職能部門是戰略研發機構和戰略監管機構,以對應廣電局繁榮文化事業、實施社會監管等事業性職責。同時,廣電集團通過壟斷或特殊資源的授權經營或委托代理經營,以及控股和非控股的戰略投資等方式,管理和控制總編室、新聞中心、資源調度中心、市場投資主體,以及各級子公司。

  三、生產經營多元一體化

  集團、中間機構和市場主體與各級子公司之間的關系,直接關系到傳媒產業業務流程的再造,實踐的基本原則是保持內容產品生產與經營的多元一體化,從而確保傳媒產業價值鏈的內在一致性和完整性。

  為了厘清並表明改制的整體秩序,保証新聞事業與民族文化的安全性,同時更是為了確保不同階段改制過程中業務流程的完整性,主要是內容生產與經營的一體化,筆者按安全性高低和不同增值效率的資產,設置了三種公司化模式。

  一是高安全級別模式,宜採用絕對控股形式,主要針對可經營性頻道資源、與頻道關聯度較高的品牌資源,以及非商業專業技術資源等。比如:頻道呼號、發射塔、微波站、播控台、轉播衛星等這一類特殊稀缺資源。絕對控股的具體形式可考慮由集團以國有存量資產或事業法人身份發行企業債券來直接投資。這一模式的實踐難點在於如何通過集團的戰略管理,打通與市場主體各個不同業務流程與經營實體之間的運作通道。

  二是中安全級別模式,宜採用戰略控股形式,主要針對傳統廣播電視媒介的各個運營實體,可考慮由集團(以國有存量資產或事業法人身份發行企業債券)和市場運營主體(戰略投資資本和投資收益)聯合投資。實體創設的根本原則是根據收入來源的差異化大小,從而有效避免體制內的重復建設和同質競爭。默多克的新聞集團在這一方面具有示范價值。新聞集團旗下設有地面電視、有線電視和直播衛星三個不同的電視業務板塊,地面電視主要依靠節目制作交易獲得收入、有線電視主要依靠收視費獲得收入,而直播衛星則主要依靠數字點播。充分的差異化收入來源決定了不同電視業務實體的設置。

  如圖所示,筆者規劃的廣電傳媒業第三層次市場主體的組織結構,就是根據廣電業現有的不同收入渠道來設計的,主要包括從事節目制作與交易的影視制作機構(如華夏公司、中錄電視制作有限責任公司)、從事節目或頻道品牌衍生價值開發的增值經營機構(如天娛傳媒公司)、從事內容產品流通增值的影視傳播發行機構(如北京環球中音音像發行公司)、從事廣播電視網絡運營增值的機構(如各省市的廣電網絡公司),以及從事不動產經營而獲得收入的機構(如東方明珠塔、各省市廣電大樓)等。

  “市場”的重要內涵之一就是享有更多自主權。國有機構在創建市場主體的改制過程中,最忌不自覺地沿用行政管理體制下“一刀切”的思維和行為方式,諸多實施環節中隻設置一種選擇。因此,對於現有的傳媒運營實體,在每一步的改制中,至少須預留兩種方式來實現從事業法人到企業法人的內在轉變:第一種方式是由一級市場主體自上而下地注資,用資本紐帶控股各個傳媒運營實體﹔第二種是由已經具有相當市場運作經驗和經濟實力的二級傳媒實體機構,自下而上地購入一級市場主體的股份。這兩種方式共同的戰略目的,都是利用資本紐帶建立清晰明了的所有權關系和治理結構。這一模式的實踐難點較多。首先,目前許多電視台名下已經成立了各類關聯公司,它們與傳媒產業內外的完全市場主體簽訂了各種合同與協議,其中有一些涉及核心或敏感資源的使用權和經營權,改制中需妥善處理﹔二是如何逐步理清在事業體制下產生和積累的各種債務關系,並建立以利潤指標為主的全新考核體制。其中非常重要的一個方面就是如何將事業體制下的人轉換身份,變成企業體制下的人,同時又要確保整個組織在改制過程中的穩定。轉換身份后,短期內個人利益不一定會增加,反而可能會上下波動,同時還會失去許多事業平台上的利益和保障。因此,這是一件難度很大,需要較高管理智慧的事情。

  三是低安全級別模式,主要針對各類新媒體增值運營實體,大體上可包括關注於開發數字互動功能的新媒體公司(如上海文廣互動電視有限公司)、關注於新媒體技術開發與增值的公司(如解放數字經營公司)和關注於新媒體內容產品開發與制作的公司。這三類新媒體公司都需要先期投入巨大的戰略資本,但很多核心技術又並不掌握在傳媒資本手中。有鑒於新媒體較小的政策風險,安全級別要求較低,宜採用非控股形式,無須強求控股。畢竟,隻有實現可持續的保值增值,才有生存和發展的權力。隻有先做強做大,才有話語權。這一模式的實踐難點在於,首先要對新媒體發展中的盈利模式作出准確的戰略判斷,並根據不同收入來源分設不同的新媒體有限責任公司,以保障它們未來有足夠的發展空間。而且,即使投資能力再有限,也必須先期作出不求回報但求機遇的戰略性投資,預設出必要的發展通道,以形成較完備的多媒體戰略框架。當然,這是針對那些有實力、有能力做強做大的國有傳媒集團而言的。並且,在新媒體技術優勢大於內容產品的時候,如何順其自然地保持傳統媒體在內容上對新媒體的支持,又讓新媒體從資本結構到組織結構都更接受市場體制,這也是一個很大的難點。

  基於上述不同安全級別的戰略規劃,我們可以按從低到高的內在秩序,以新媒體業務作為改制試點,逐步滲透傳統媒體,穩健推進創建市場主體的戰略進程。在這一進程中,有兩個重要實踐原則:一是改制執行方案始終確保市場手段優先﹔二是橫向或縱向的業務重組均嚴格遵循責權利的高度一致。隻有這樣,才能真正保証傳媒內容產品的生產與經營的一體化,不會隨著事業和企業在改制中的一分為二,造成產業價值鏈的斷裂。

  在此必須明確的一個觀點是:組織形態上的分而治之,並不必然地妨礙內容生產與經營的一體化。就廣電業的改制而言,頻道經營的委托代理、廣告經營權的委托代理、節目或頻道的品牌授權經營等等,都是跨越不同組織形態實現生產經營內在一體化的多元化有效途徑。

  或許有人會提出置疑:如果最終目標是引入市場主體,何不就讓目前各電視台下面已經普遍開設的各類公司放開手腳去自我發展,做大做強,不必在集團層面多此一舉,再造一個市場主體。的確,如果不從更宏觀的戰略層面考慮,自下而上地做大做強,也是可行的。但是,以規模本來就十分有限、產權關系又不甚明晰的單個國有媒介實體作為投資和運營主體,一方面抗風險能力很有限,另一方面很難吸引到理想的戰略合作伙伴。更重要的是,縱觀國內所有的電視台,不論是經濟實力還是戰略規劃能力,幾乎沒有哪個有足夠動力和魄力,去投資盈利模式尚不明晰、先期投入十分可觀的新媒體。而在廣電領域,新媒體代表著未來的趨勢和方向。隻有站在大型傳媒集團的運營平台之上,才會產生必要的戰略驅動力,整合出更大規模和范圍的利益趨同體,從中創造出具有足夠吸引力的新業態或新業務,從而跨媒體、跨產業、跨區域地吸引到理想的戰略合作者。

  注釋:


  [1]事實上,“三步走”是有關部門為推動國有新華書店的股份制改造、培育發行業大型文化企業集團而啟動的改革路徑。國家新聞出版總署在2002年選擇了新華書店總店與浙江、江蘇、遼寧、四川、福建、上海等6家省級新華發行集團,分3個階段進行股份制改造,目標是建立以資產為紐帶的上市發行公司,用市場化手段規范運作,打破地區割據,逐步形成全國性和跨國性的出版物發行集團。

  [2]姜泓冰.上海新華傳媒成上市企業:新華老字號 股市新寵兒.人民網,2006-10-31.

  http://media.people.com.cn/BIG5/40641/4978056.html

  作者系復旦大學新聞學院講師,2005年獲復旦大學企業管理博士學位

(責編:張立君)
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