為什麼有些記者只是把媒體當作掙錢的地方?

——由媒體組織激勵機制的缺陷說起

殷保文

2009年01月05日13:51  來源:人民網-傳媒頻道

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    《視聽界》供稿

  在進行市場營銷、品牌推廣、客戶服務等方面,一般經營性組織較為成熟的很多做法已逐漸被中國的媒體組織運用,比如績效薪酬制。然而,由於媒體組織和產品屬性的特殊,很多在一般性經營組織內部非常有效的激勵手段,在媒體組織的實踐中卻未必奏效。

  一、績效評估標准降低記者激勵水平

  媒體組織在剛剛開始實行績效薪酬時,採取的評估辦法是統計發稿條數或計算發稿字數,這和計算產業工人的產量一樣是客觀並且可測量的。但是這種評估其實考核的指標只是發稿量,很難體現出稿件的質量水平。媒體組織對稿件質量的控制主要體現在能否被採用上,如同產業工人生產出來的產品,要麼合格記入工作量,要麼不合格不算工作量。

  隨著媒體對海量信息的追求,簡單地用“發稿”和“廢稿”這一條線來考評稿件質量已經不能適應媒體的需要,媒體逐漸在其績效評估標准中加入“質量”這一要素,比如對稿件進行打分或劃分質量等級。

  從對績效評估辦法的初步改進中可以看出,媒體組織對記者的工作績效評估與一般的企業是不同的。盡管記者們常常把績效薪酬制說成是“計件工資制”,但是記者的績效是無法用簡單的“計件”來計算的。一般的工業品隻要是同一種產品就會有相同的質量標准,而且質量標准往往也是剛性的、客觀的、可測量的,而新聞產品嚴格說來件件不同,其質量標准有較大的主觀性,對記者工作績效的評估標准就比較復雜。這使得媒體的績效評估和績效考核,並不隻會起到激勵記者的正面作用,有時候反而成為降低記者激勵水平的因素。

  實踐中記者普遍感到,花力氣去做好稿的風險太大:好選題不容易碰上,採訪過程不一定順利甚至可能遇到刁難或人身危險,最終還有可能因為種種原因半途而廢。這些風險是很難用目前媒體普遍採用的評估方法——給出分數或者直接算出稿費來完全合理地量化出來的。而馬不停蹄地靠“著火”、“撞車”、“跳樓”等稿件“掙分”的記者,雖然也辛苦,但主要是腿腳受累,容易應付。可以看出,個人努力和個人績效之間並沒有建立必然的聯系,因此媒體組織就很難激勵記者為好稿付出更大努力。

  同樣地,無論關於發稿數量的考核方案怎麼變,記者的稿件產出數量總是易於准確計算的,也是人人看得見的,記者可以清楚地看到“個人努力”和“績效”(發稿數量增加)、“組織獎賞”(獎金增加)之間的關系。

  這就解釋了為什麼績效薪酬制在媒體組織中對記者多發稿有明顯的激勵作用,而對記者發好稿的激勵作用有限,甚至降低了記者發好稿的積極性。

  績效工資制關注的焦點主要是工作的產出,在績效薪酬制度下,整個組織的注意力主要放在對員工現實績效的獎勵上,而員工在生產過程中的投入,比如努力、經驗、受教育水平和專業技能的學習等,在績效評估時並不被考慮。[1]

  媒體組織在採用績效薪酬時,同樣無法避免這種薪酬制度的缺陷,這也影響到了記者的職業行為。記者無論是申報高一級的專業技術職稱還是要創作出能夠獲得官方新聞獎項的好稿,包括他在業務上多作鑽研、平時注意積累,這些職業行為都需要記者付出努力。而在績效薪酬制度下,這種努力的結果卻未必能甚至肯定不能得到組織的較高績效評價,尤其是在短期的績效評價方面。這同樣是個人努力和績效之間沒有建立起必然的聯系,因此記者在這方面的努力程度也是比較低的。

  其實在採用績效薪酬方案之前,媒體組織曾經採用過技能薪酬,即根據員工的技能水平,比如記者的工齡、職稱而逐步上升的技能工資方案,雖然這種薪酬制度有明顯不公平的地方,但卻考慮到了經驗、專業素養對於記者的重要性。

  二、激勵手段單一降低記者工作滿意度

  組織行為學權威斯蒂芬?羅賓斯認為,激勵是一個滿足需要的過程,人的需要是多方面的。在這多種需要當中,靠一定物質就能滿足的生存需要僅僅是人的各種內心需要的一部分。很多受訪記者在談到自己為什麼會天天加班時,常提到的一個詞是“面子”。這個“面子”有兩重含義,一是要“有面子”,另一個是“不能丟面子”。這實際就是人們希望得到組織認可、希望受到尊重的內心需要的體現。

  但是研究發現,記者在獲得組織認可、得到同行尊重、証明自我價值等方面的需要中,媒體組織目前還沒有什麼能夠滿足的獎賞手段。媒體組織現在幾乎還很少使用非物質的激勵手段。相對於人們內心需求的豐富,媒體組織的激勵手段顯得非常單一。

  很多中層以上管理人員都有一個普遍的困惑,就是似乎每個媒體都有一些對績效獎金不那麼感興趣的員工,不會為了多拿獎金而拼命工作。對於這樣的記者,績效薪酬在他們身上能起到的激勵作用有限。

  大多數媒體組織目前對於優秀記者的激勵,除了物質獎勵以外,似乎就隻有行政職務的晉升。

  由於歷史原因,長期按照政府行政機構運作的媒體組織,也早已習慣於官僚等級的激勵制度,官位是衡量個人成就的惟一標准——工資待遇、分房子、派車子等都是依據行政級別來劃分。記者成功的標志就是“被提拔”,記者的出路就是“當官”﹔外界以官職評價記者,記者內心也把官職作為追求目標。隨著績效薪酬被納入媒體組織的激勵手段,媒體“官本位”的觀念雖然有所動搖,但是並沒有發生根本改變。直到目前,很多記者內心渴望滿足的需求仍然隻能通過“當官”來獲得,比如住房補貼、費用報銷、公車配備等更多的物質待遇方面的需求﹔擺脫計件工資式的績效考核、“隻會升官不會降職”的穩定感﹔得到社會尊重、影響和控制他人的需求等等。因為媒體組織的激勵手段過於單一,這些需求目前在媒體組織似乎還隻能通過“當官”來滿足。

  媒體的官本位現象當然和整個社會對個人的評價體系有關,但也是媒體組織激勵手段單一的后果,因為媒體沒有多樣化的激勵手段來滿足記者的需要,才促使記者爭相“當官”,一旦認為“當官”無望,就會降低努力程度,或者選擇離開。顯然這種行為對媒體組織是不利的。

  近年來,一些媒體出現了淡化官本位觀念的首席記者制度,或稱骨干記者制度,這是媒體給優秀記者非行政級別上的特殊待遇。得到首席記者或骨干記者稱號的記者,有的媒體是可以報銷一定額度的交通通訊費,有的則是可以優先獲得重點選題。但“好處”似乎僅限於此,而且這點“好處”還不是終身制的,往往每一年要重新評定,因此這還不能算作是媒體組織對資深記者的一種長期穩定的激勵制度。這和港台地區有些媒體實施的旨在增加穩定感、減低流動性的終身制的資深記者制度有本質的區別。[2]

  三、短期激勵導向的成因與后果分析

  有一位干了三年的報社記者說:“現在的獎勵都是短期的,對稿子不對人,都是短期投資,根本沒有對人的培養,不管老記者新記者,隻強調狀態。”他的這番話描述出目前媒體組織激勵手段的一個特點——短期導向。

  媒體組織的管理者是不是能從組織長遠發展的需要考慮,建立起一套長期有效的激勵機制呢?這和媒體管理者本身面臨的激勵缺乏密切相關。

  一套完善的激勵機制應該是一個組織用來激勵組織中的所有成員的,包括中高層管理人員。媒體組織缺乏對中高層管理人員的激勵。目前絕大多數媒體組織隻有對一線記者的激勵,對媒體的中高層管理者,隻有分管發行或者廣告的管理人員會有與績效相聯系的獎勵,而對負責新聞業務的管理者激勵措施很少。相當多的媒體對於主管新聞的中高層管理人員的評價標准仍然套用國家機關公務員的行政級別,媒體組織的高級管理人員承擔的官員的角色特征要比組織管理者的角色特征明顯得多。因此其個人的目標未必和組織的發展目標相一致,一旦把組織績效作為自己升官的籌碼,就難免在組織決策中表現出短期傾向。與此相對應,媒體組織的激勵機制也有明顯的短期傾向。

  媒體組織目前採用的績效薪酬就是典型的隻看結果不管其他的激勵手段。短期看來,績效薪酬制提高了媒體組織員工的勞動生產率,但從組織的長遠發展來看,單一的績效薪酬策略已經表現出了諸多弊端。媒體組織對記者的尊重需要、成就需要等多種內心需求的忽視,表明媒體組織沒有建立長期穩定的記者隊伍的打算。此外,媒體組織目前採用的人事聘用制度,也沒有考慮增強員工隊伍的穩定性、降低流動率的原則。應該說,媒體組織目前正在推行的全員聘用的現代企業人事制度,拿掉了過去在用人上的“鐵飯碗”,對於改變那種隻進不出、人浮於事的狀況有積極的意義。媒體從業人員擔心自己的飯碗可能不保而形成的焦慮和緊張,一定程度上能促使員工努力工作,但是這種焦慮和緊張如果長期不能緩解,而且一旦員工發現即使自己再努力也不可能和組織形成牢固的聘用關系,他就會降低努力的程度或者選擇離開組織。

  既然媒體的獎賞隻有金錢方面的短期的獎賞,其他諸如安全感、組織歸屬感、作為媒體組織成員所得到的社會地位及社會尊重,都很難從自己所在媒體獲得,那麼不少記者也就把獲取金錢作為自己的惟一目標,就隻把媒體當作一個掙錢的地方,或者隻把在媒體工作當作一個積累經驗的階段。媒體不能給予長久的保障和激勵,記者同樣也不會有長久為媒體工作的打算,這也從一個側面解釋了記者為什麼會有很多隻顧眼前不顧長遠的職業行為。

  員工對組織的忠誠度在降低,媒體組織的員工流動率增大,又給媒體組織提出了如何長遠發展的難題。如果一個媒體組織始終沒有新聞資歷超過5年的記者,那麼這個媒體組織如何能形成穩定的特色,保持良好的傳統?又如何形成自己的組織文化?如果這些都無法做到,那麼媒體的風格、品牌就無從談起。

  注釋:

  [1]盛宇華,潘勤.績效工資制與技能工資制的合理選擇.科學管理研究,2000-06.

  [2]蕭耀文.聯合報資深記者制度探討.台灣銘傳大學傳播管理研究所論文,  http://www.mcu.edu.tw/department/comm/cmmba/emba1-9.htm.

  (作者單位:南京廣播電視集團廣播新聞採訪部)

(責編:朱丹)
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