創新人力資源管理 打造一流廣電傳媒

江蘇廣電總台周莉台長訪談錄

2009年01月05日14:03  來源:人民網-傳媒頻道

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    《視聽界》供稿

  搭建利於人才成長和發揮空間的組織架構

  《視聽界》:周台長您好。江蘇廣電總台這幾年事業產業蓬勃發展,連續四年保持年均增長37%的速度,2008年預計年經營收入達到27億,成為中國優秀的廣播電視媒體集團之一。這其中,人才工作功不可沒。您能否大體給我們介紹一下總台現在的人才隊伍狀況?

  周莉:目前,從整體上來看,我們已經初步形成了一支能夠適應江蘇廣電事業產業發展需要,人才結構逐步優化、素質能力持續提升的現代傳媒人才隊伍。現有在冊員工3400多人,具有高級專業技術職務者300余人﹔碩士研究生以上學歷300多人,佔比9.73%,本科學歷1600多人﹔佔比47.41%,與整個廣電傳媒業碩士研究生以上學歷佔比2%、本科學歷佔比35%的全國平均水平相比,還是呈現出一定的人才優勢。

  在人才機制創新上我們也進行了一定程度的探索實踐,全員競崗競聘、目標責任管理、激勵約束體系建設等多方面機制創新取得了突破。人力資源管理的精細化也不斷深化,人力資源戰略規劃、招聘、培訓、績效、薪酬等人力資源管理、開發的流程制度建設基本搭建完成。

  《視聽界》:都說人力資源管理具有組織變革推動和執行的角色,江蘇廣電總台這幾年來組織架構調整動作頻頻,這其中,人力資源管理發揮了什麼樣的作用?

  周莉:組織架構設計,從人力資源管理角度來看,其實是一種人才成長平台的建設和人才發揮空間的拓展﹔同時組織變革意味著組織內部個人和部門利益的重新分配,人力資源管理可以於其中充分發揮戰略參與、變革推動和利益協調的作用。

  從2003年開始,我們進行了以事業部形式為主的大規模組織構架調整,設立總部職能部門、事業性事業部、綜合性事業部、產業性事業部、支持服務機構、直屬單體機構等組織單元,明確了事業產業定位,按新組織構架“調兵遣將”,有效整合了人力資源。

  為適應內外部環境的新變化,2004年,我們將頻道從成本任務中心改變為模擬利潤中心,2006年,又將衛視頻道從模擬利潤中心轉型為利潤中心,推進頻道與節目採購、節目制作、推廣覆蓋、廣告營銷各環節的組織一體化,進一步提高了市場敏銳性、人才資源配置合理性和組織彈性。在廣播傳媒中心,搭建宣傳管理和產業經營兩大管理平台,按照內容類型明確定位,將原有十幾個節目部門歸口為五大直線部門,整合了資源,落實了責任。2007年開始,我們致力發展綜藝娛樂、影視內容業務和家庭購物業務,組建集成多方資源的藍海公司作為影視內容市場運作主體。2008年,在與浙江廣電集團合作推廣家庭購物業務的基礎上,全資打造新的家庭購物公司,探索發展無店鋪通路百貨銷售新模式。

  從以往的組織架構調整來看,人力資源管理確實發揮了不可替代的變革推動和執行的作用,而且未來這種角色還將持續得到深化。

  《視聽界》:通過您的闡述,我們對江蘇廣電總台人才隊伍現狀有了大致了解,也對江蘇廣電組織架構設計和人力資源管理之間的互動有了初步認識,但我們還想知道您心目中的總台人才隊伍究竟應該是什麼樣的?

  周莉:心目中的人才隊伍其實是一種人才願景、人才戰略,在“以人為本”的人才理念指引下,根據集團戰略,我們在2005年制定了江蘇廣電總台歷史上第一次人才戰略規劃,其中對我台的人才戰略做了較為清晰的闡述,整體而言,我們希望建設一支層次較高、結構優化、能夠適應總台事業產業發展需要的現代傳媒人才隊伍﹔希望在新聞宣傳、藝術創作、專業技術、產業經營、媒體管理等關鍵領域,造就一批在業內具有較大影響力和較高知名度的“大樹型”領軍人才,包括省內一流、在全國也有重要影響的著名主持人、著名記者、著名編輯、著名制片人、著名撰稿人、著名策劃人、著名燈光師、著名舞美師、著名音響師、著名企劃師等各類專業人才﹔希望能夠通過各種手段來普遍提高員工技能素質,重點培養一批推動總台發展的中堅力量和管理干部。

  《視聽界》:出於種種原因,中國的廣電媒體往往對人才引進比較保守,甚至有的廣電媒體數年未進一人,而江蘇廣電總台這幾年年均招聘百名以上研究生為主的應屆畢業生,這究竟是出於什麼樣的考慮?

  周莉:這幾年我們確實在建立科學的人才進退機制方面下了一些功夫,這包括數年來持續以年均百名的規模從清華、北大、南大、中國傳媒大學等名牌大學公開招聘研究生為主的應屆畢業生,同時有計劃、有重點地規范引進各類社會高端人才﹔這也是我們“育新苗”、“移大樹”人才隊伍建設整體策略的組成部分之一。現在他們中的絕大部分已在實踐中成長起來,逐漸成為總台發展的核心骨干力量。其實我們這麼做也正是基於“人才是一種人力資本而非人力成本”的理念,傳媒業是一個智力要素佔主導地位的知識型行業,人才的資本增值性尤為突出,事業產業發展需要持續的人力資本投入,同時人力資本又在事業產業發展中不斷實現增值,以此實現事業產業發展和人力資本增值的良性循環。

  以績效為導向的目標責任管理,將市場壓力轉變為奮斗動力

  《視聽界》:一般意義上,廣電傳媒被視為文化創意行業,同時兼有事業單位的特性,績效管理難度可想而知,江蘇廣電總台是如何開展這項工作的?

  周莉:廣電傳媒作為文化創意行業,兼具技術和藝術的雙重屬性,績效管理有其獨特規律。我們在推進自身績效管理建設時,首先是從解答“執行源於目標還是指令”這樣一個問題著手,“一分決策,九分執行”。從有效決策的意義上來說,執行是決策的一部分,戰略被正確制定出來之后,是不是能真正取得成功,還取決於戰略能否被有效執行落實。現代管理理念認為目標與責任的明確是執行力提升的首要問題,隻有目標和責任明確,組織和個人之間才能實現戰略傳導和分享共贏。我們堅持認為戰略執行力應源於目標而非指令,並在實踐中不斷創新目標責任管理機制來強化戰略執行。

  2004年開始,江蘇廣電總台正式實行以績效為導向的目標責任管理,不斷完善深化到今天,由早期的財務指標和單一的收視率指標簡單考核到現在的綜合目標責任管理,走過了一個從無到有、從有到精的歷程。目標責任管理已深得人心,每年目標管理小組通過外部充分調研、內部數據整合和成功經驗借鑒,結合總台(集團)戰略,分級制訂總台(集團)和各部門關鍵業績指標,並將年度各項工作目標細化成目標責任書,作為中層崗位競聘的責權契約依據﹔而所有中層崗位候選人在競聘時都會主動了解崗位目標責任,隻有承諾完成崗位目標責任才具有競聘資格,在競聘成功后還必須與總台(集團)簽訂本部門目標責任書和繳納崗位風險抵押金,並在目標責任執行過程中採取月度目標執行情況分析通報、績效溝通等手段實現信息對流和過程控制,年終按照目標責任實際完成情況給予相應獎懲﹔各部門然后再進一步將本部門目標責任層層分解、落實到人,構建涵蓋每個崗位的分層分類、戰略重點突出的全面績效管理體系,從而將總台(集團)目標和崗位責權有機統一,將組織利益和個人利益互相挂鉤,保証了組織各項任務的貫徹執行。通過這樣一種面向發展、逐層分解、以績效改進為目的、績效與收入密切鉤連的績效管理,這幾年來較為有效地實現了目標責任的層層傳導,將市場壓力轉變為奮斗動力,促進了事業產業的良性發展。

  多通道晉升機制,使專業人才的價值與貢獻得以認可與尊重

  《視聽界》:世界級著名經理人、美國通用電氣公司前CEO杰克?韋爾奇曾經說過:“培訓是組織給員工最好的禮物”,那總台又是如何給員工送出這份禮物的?

  周莉:我們一向把員工培訓視為獎勵員工的最好福利和人才資本增值的加速器。在具體實踐上,一方面“走出去”,組織核心管理人才和專業骨干人才赴美國、歐洲、香港等進行海外學習考察﹔2005年開始,與長江商學院聯合舉辦了傳媒高級管理課程班。選擇世界傳媒著名學府——美國哥倫比亞大學作為海外培訓基地,培養造就全球視野、江蘇廣電胸懷的未來領軍者。持續組織中層干部和業務骨干參加省港培訓,2004年以來已舉辦7期培訓班,230余人次受訓。有效開展宣傳文化系統“五個一批培養工程”,多批次組織“五個一批”人才赴美國、歐洲等地學習。

  另一方面“請進來”,邀請知名專家學者在台內針對性開辦培訓講座,提升人才隊伍綜合素質。圓滿組織各類專題的中層干部管理培訓,還邀請業內專家對採編播業務骨干進行了業務提升培訓。

  針對總台戰略后備人才,積極開展新員工“三項學習教育”、“軍旅生活體驗”、“拓展訓練”、“廣電操作流程”入職培訓,同時在部門開展定期的業務講座和操作輔導,廣泛推行“導師制”。

  確實,我們這幾年來在人才培訓上投入不可謂不大,但總台事業產業健康快速發展的實踐也讓我們相信這種投入是物超所值的。

  《視聽界》:在專業人才隊伍建設中往往面臨這樣的悖論:一方面專業人才需要向上的晉升通道,另一方面管理通道畢竟有限,同時並非所有的專業人才都具有管理潛質,總台在具體實踐中對此是怎麼處理的?

  周莉:我們主要從三方面著手,一是根據崗位需求界定勝任能力,綜合考慮能力和績效來選拔人才,每年所有崗位嚴格實行公開、公平、公正的競崗雙選﹔二是不把崗位晉升作為業績獎勵的惟一標准,不輕率地將能勝任現有崗位的人晉升至不能勝任的崗位,而是盡可能在現有環境提供發揮最大潛能的機會。三是建立一種打破傳統單向層級晉升組織機制,建立一種多通道晉升機制,使人才特別是專業人才的價值、貢獻能夠得到同等認可和提供其發揮平台,實現人員的合理激勵。

  在多通道機制建設上,按照“分業態、分類別、分層次、分步驟”的實施方針,致力建立崗位分類晉升機制,拓寬專業人員發展路徑,明確統一管理、崗位分設、能績導向、動態調整的原則,將內部近700個崗位劃分為全面管理、採編播、技術、職能管理、后勤保障、策劃、市場開拓7個系列,在採編播、技術、策劃等領域中設置專業通道崗位,分為首席、特聘、資深/主任、普通、助理五個崗位層級,每個崗位層級又細分為若干等級,並配套相關崗位要求和激勵措施。

  《視聽界》:有人說,人才機制是一種系統機制,也需要科學發展﹔您能否給我們介紹一下總台是如何在實際的人才工作中體現這種系統性和實現科學發展的?

  周莉:科學發展觀,第一要義是發展,核心是以人為本,基本要求是全面協調可持續,根本方法是統籌兼顧。我們在實踐中,也是不折不扣地按照科學發展觀的理論指導來開展人才工作的。首先,牢牢樹立“人才服務發展”的意識,並注重提升人才工作的戰略性以適應發展,和努力打造符合科學發展需求的企業文化。其次,堅持以人為本,把“人”看作為發展的根本和依靠,全面協調可持續地推進各項人才工作。另外,在工作方法上,採取統籌兼顧的手段來保障人才工作效果的落實。

  近年來,根據行業趨勢和本台台情,我們著眼於提供人才持續動力,極推動建設了涉及崗位管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系多方面內容的長效激勵約束體系,並已取得了初步成效。

  在崗位管理方面,持續完善崗位說明書體系,採用既適合我台實際又國際通行的因素評分法進行科學的崗位價值評估,為績效改進和薪酬設計提供執行依據。對所有崗位實行分類管理,使各類崗位獲得多種攀升空間以及薪酬待遇、權限、地位與尊重。在績效管理方面,探索和完善以目標考核為核心的全面績效管理體系建設,根據總台戰略、業務流程和崗位職責,以績效改進為目的,完善績效計劃——績效溝通——績效考核——績效反饋四位一體的績效管理流程,深化績效管理實施,使得組織戰略目標和外部市場要求能夠有效傳遞到組織每一位員工,戰略意圖和市場壓力都實現無縫傳導。在薪酬管理方面,以崗位價值為基礎,以能力和績效為導向,建立崗位薪酬和績效薪酬標准,適應總台(集團)對不同業態和不同工種的激勵需要﹔薪酬向核心崗位傾斜,凸顯崗位價值和業績貢獻,擴大不同崗位之間薪酬差異的空間和彈性,設計合理的薪酬動態增長機制,逐步建立“內具公平、外具競爭”的差異化、績效化、動態化戰略薪酬管理體系。

  《視聽界》:您覺得總台的人才工作未來還需要在哪些方面繼續提升完善?

  周莉:回首過去,小有成就;展望未來,任重道遠。從組織演化的整體規律來看,人才工作促進事業產業發展,而事業產業發展也必將對人才工作提出更高要求。我們將繼續立足實際,開拓創新,在把握員工需求、優化人才結構、創新培養模式、完善能力素質評估標准、全面績效管理、深化多通道體系建設、人力資源管控模式創新、人力資源信息化推進等領域進行深化探索和實踐提升。

(責編:朱丹)
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