從“分散經營”走向“整合營銷”
江蘇電台新一輪改革的價值取向與實現路徑
張蘇明
  2006年12月28日10:59 【字號 】【留言】【論壇】【打印】【關閉
 
  早在2000年,江蘇電台實施了“以頻率負責制”為核心的第一輪綜合體制改革,激發了微觀活力,釋放了廣播生產力,電台的綜合實力快速提升。6年來,從改革初的5個系列台擴張到如今的7個系列台、13套節目,經營創收從1999年的1966萬元提高到2006年的1.85億元,6年增長6.8倍,翻了3番,平均年增幅38%。實踐証明,江蘇電台第一輪綜合改革作用巨大、影響深遠、功不可沒。

  然而,面對全球媒體一體化的進程,面對多種新興媒體的挑戰,面對同質媒體的競爭,面對制約廣播發展的多重瓶頸,江蘇電台6年的歷程,猶如翻過一道丘陵,更高的險峰尚待我們去攀登。惟有與時俱進、解放思想、審時度勢、革故鼎新,敢於審視和告別過去成功的經驗,在創新中真正認清和培育出廣播差異化競爭的優勢,並上升為新一輪競爭的優勢,才能“任憑風浪起,穩坐釣魚船”,繼續開創電台快速發展的新局面。我認為,這是擺在當代江蘇廣播人面前常變常新的一個時代命題。

  一、發展面臨拐點,改革勢在必行

  “凡事預則立,不預則廢”。競爭對手變化、新技術出現、供需關系改變,都成為媒體外環境的戰略拐點。業務規模增長、業務成長性變化,則成為媒體內環境的戰略拐點。江蘇電台在未來的發展中如果太“自戀”,一味沿用過去的成功經驗,很可能成為災難的開始。新突破必須來自戰略層面,觀念領先一步,行動領先半步,就可能做到步步領先。那麼,江蘇電台面臨的拐點何在?

  從內部環境看:1、發展模式相對落后。2000年以來,省電台快速擴張,而運作的方式是“攤大餅”,各頻率“麻雀雖小,五臟俱全”,規模總量快速提升,但運行質量不盡理想﹔2、頻率定位不夠明晰。頻率“各自為政”,搶奪節目資源,由此造成節目雷同。同質的資源必然有限,做不到專業化就實現不了品牌化,也不利於培育忠實的聽眾群和廣告戰略客戶﹔3、人才流動困難。播音員、主持人、節目制作人是“頻率所有制”,導致人力資源不易調度,造成不必要的浪費,而一個人長期在一種環境和制度下待久了,就會產生“暮氣”,業務上的生命力就會減弱﹔4、廣告經營做不到集約化,成本居高不下。

  從外部環境看:1、同質媒體不斷擴張,勢必“攤薄”利潤和人力。江蘇電台在總量近2億的前提下,完全可以改變增長方式,與同城的同質媒體開展錯位競爭。國內外集約經營的先進電台有成功的先例:美國有13800多個電台,7萬多套節目,平均每個台隻有十幾個人。2、新技術的大量採用,為傳統媒體注入了活力。江蘇電台應不失時機地進軍技術前沿,做好迎接的准備。

  戰略是對機會成本的判斷和取舍。可以明晰,隨著經濟規模不斷擴大和內外部環境的變化,通過對當前電台業務狀態的關注與評估,對業務規模、成長速度與質量的分析與判斷,江蘇電台原有的經濟增長模式和管理模式已經不能與之適應,運行6年的頻率負責制的一些規則已經過時,電台比較效益高的“看家本領”有逐漸喪失之勢。可以斷定,電台發展面臨拐點。惟有把握“波浪式前進,螺旋式上升”的規律,及時調整策略,主動變革,才能化解矛盾,迎來江蘇電台新的發展機遇。

  二、改革的價值取向與主要目標

  江蘇電台新一輪改革的指導思想是:樹立科學、和諧的發展觀,堅持改革的正確方向,根據江蘇電台新的發展階段提出的新要求,不失時機地調整現有不相符的規則,在保存頻率負責制合理內核的基礎上與時俱進地進行“揚棄”,從實際出發,以頻率負責制升級為核心,以整合為重點,以完善中心宏觀調控為內容,明確頻率定位,優化頻率配置,以新聞資源整合和廣告經營體制改革為切入點,拉動廣播資源的全面深度整合,著力培育和形成電台差異化競爭的新優勢,構建省級廣播新一輪發展的高平台,繼續在全國一流電台方陣中爭先進位,努力為實現江蘇廣電總台提出的戰略目標做出更大貢獻。

  江蘇電台改革的主要目標是:

  ——整合資源,構建新的平台。以新聞資源整合和廣告經營體制改革為突破口,帶動頻率資源、人力資源、技術資源、節目資源、廣告資源的整合,構建江蘇電台的資源共享平台,大幅度降低管理成本。在明確頻率定位的前提下,加強頻率節目的管理,統籌節目編排﹔嘗試優秀節目主持人跨頻率使用,優秀節目跨頻率播出和二次播出﹔新聞文字、聲響資源進一步整合,實現各頻率快捷、深度共享﹔技術設備實行統一管理,科學使用,最大程度地實現整合營銷的效果。

  ——變媒體經營廣告(承攬廣告)為媒體營銷廣告。建立科學、高效、公正、規范的廣告營銷與管理平台,整合廣告資源,理順價格體系,培育廣告公司,減少內耗,降低廣告成本,提升規模效益。

  ——完善各種配套政策,重新制定各頻率和部門考核與評價的標准。對頻率總監的考核將更多的關注節目質量、收聽率數據、對廣告創收的配合、對技術覆蓋工作的協同、頻率品牌活動的推廣、延伸產業拓展、團隊建設等方面﹔對部門主任的考核將更多的放在管理效率、制度建設以及對領導決策提供新信息、新建議等方面,考核機制與薪酬分配挂鉤,薪酬體系將更加科學、完善和突出貢獻率。

  ——推進干部的年輕化。干部是改革工作的組織者、實施者,是員工的旗幟和榜樣。新一輪改革要充分發揮基層黨組織的核心作用和黨員干部先鋒模范作用,注意選拔一批業務能力強、創業開拓意識強、大局觀念強、德才兼備的年輕同志充實到管理崗位上來,做好改革的組織配套和保障工作,為未來發展做好人才儲備。

  ——全面提升電台的組織能力。戰略是一種機會,組織是一種能力。做小企業靠商業技巧,做大企業靠組織戰略。流程、制度、協同是一個單位長期發展的基礎。在電台內部能否建立起科學有效的流程、制度與整合營銷的協同機制,離開習慣而形成標准,是江蘇電台各頻率能否從“游擊隊”變成“正規軍”的重要標志。

  江蘇電台新一輪改革的基本原則是:

  ——堅持頻率負責制,保持微觀活力。有“世界第一CEO”之稱的GE前CEO杰克·韋爾奇感言,最具競爭力的企業是那種具備“大公司體魄,小公司靈魂”的企業。實行新一輪綜合改革,強化頻率資源整合,突出頻率定位,在整體上打造江蘇省級廣播的旗艦規模,同時充分考慮頻率負責制的積極因素,防止整合過度。頻率仍然是宣傳和利潤中心,要明確頻率新的責任,賦予頻率負責制新的發展使命,改革的方向是形成頻率負責制的“升級版”。

  ——堅持穩步改革,逐步推進。以新聞資源整合和廣告經營管理體制改革為突破口,理順新聞與廣告經營管理體制,同時銜接好頻率定位及相關資源的整合,保障配套措施與制度建設及時跟上,改革要掌握節奏、周密計劃、謀定而動、分步實施。

  ——堅持中心統一領導和發揮部門、事業部和頻率積極性相結合。電台層面的統一領導是保証改革順利進行和改革方向的前提,部門、事業部和頻率主動配合,良性互動,確保成功。

  ——堅持戰略規劃和組織實施緊密結合。這次改革貫穿著總台“十一五”規劃和電台“兩五”規劃的精神,有清晰的戰略意圖,在組織實施中要把握好力度和承受度,注意“集小勝為大勝、積戰術為戰略”,處理好改革、發展、穩定的關系,努力構建和諧電台。

  三、打好“三大戰役”,奠定成功基石

  戰役之一:實現頻率資源的深度整合

  在堅持導向正確不動搖、黨管媒體不動搖、媒體保值增值不動搖的前提下,江蘇電台各頻率的定位應進一步面向市場,堅持市場最大化原則,認清最具廣播特點和市場前景的基本“元素”,果斷地重新配置頻率資源,做最有市場前景、最具差異化競爭優勢的省級廣播。堅持扁平化和集約化管理原則,不增加新的管理平台和人員,體現務實、簡約和高效。堅持全局性原則,局部利益服從全局利益,體現精簡高效,產生1+1>2的效果。堅持前瞻性原則,用未來規劃現在,體現預見性和超前性,符合與追尋廣播頻率定位發展的新趨勢。

  基於上述認識,江蘇電台在今年四季度啟動了頻率定位與頻率資源整合,根據江蘇廣電總台黨委的決定,在電台中下設五個二級事業部,即新聞、交通、音樂、生活、文藝廣播部(可理解為“類型化頻率群”)。二級事業部是江蘇電台內部頻率類型化經營管理的單元,下轄與本事業部類型化定位相關的若干頻率。二級事業部主任兼該部主頻率的總監,其職責是對本部所轄的頻率資源進行整合,提出整改方案和意見報總裁辦公會討論決定,與電台職能部門一同授權執行。對二級事業部主任的考核除根據兼任的頻率總監考核目標之外,還將就本事業部整合效果與整體效益進行考核。
【1】 【2】 

 
 

來源:人民網──視聽界雜志 (責任編輯:齊爽)


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