英國“梅科姆”在線廣告為何逆風飛揚

《新聞實踐》供稿  王亮/編譯

2010年10月25日22:29  來源:人民網-傳媒頻道

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  在傳統的盈利模式不再具有持續性時,平面媒體期望數字化產品一樣可以獲利,但苦於缺少樣本。如今,英國梅科姆集團的成功轉型提供了清晰的獲利途徑。盡管經濟危機對廣告投放產生巨大沖擊,迫使梅科姆公司對運營成本進行大幅削減,但這些不能動搖公司對多元化業務收入來源的信心。產品迅速變化創新,收入不斷增長,公司從協同發展中獲得了豐厚利潤,其中今年上半年在線廣告收入增長達47%。

  梅科姆集團是一家年輕的媒介公司,目前擁有300余家報紙和200多個網站,報紙讀者數每周約為2300萬,網站每月訪問量達3200萬次左右。該公司業務主要分布在挪威、丹麥、波蘭和荷蘭幾國。在從單一的平面媒體向多媒體集團轉型過程中,梅科姆集團的戰略目標是,通過集團規模和龐大的讀者數量,創建現代化的內容和消費服務,而不是僅僅依賴平面媒體收入。為提供高品質內容、尋找新的利潤增長點,該集團正在努力向多媒體服務提供者轉變。除了通過新的內容平台產生的收入,公司還通過開發數字業務服務和銷售品牌產品來吸引目標消費者。

  目前,公司董事長為阿拉斯代爾·洛克,首席執行官是有“成本削減高手”之稱的大衛·蒙哥馬利。在2000年加入梅科姆集團前,大衛·蒙哥馬利是鏡報集團的首席執行官。蒙哥馬利上任后,便開始大刀闊斧地削減集團管理成本、改善媒體管理結構,如他對丹麥分部40余家公司進行了大規模合並。

  由於受金融危機影響,梅科姆集團2007年到2009年廣告收入大幅下滑,導致集團收入銳減,2009年廣告收入下降了18%左右,其中招聘廣告收入下降了50%。梅科姆集團2007年總收入為15.709億歐元,2008年下降為15.276億歐元,2009年為14.095億歐元。梅科姆公司的報紙發行量近幾年一直下降,很難通過報紙銷售收入來彌補發行虧損。

  嚴峻的現實迫使集團做出戰略調整。大衛·蒙哥馬利說,“2008年對整個集團而言非常艱難,突如其來的經濟危機嚴重影響了公司的廣告收入······為應對經濟危機並在經濟復蘇后壯大企業,梅科姆將在商業模式方面做出重大轉型,建立高效和現代化的商業模式。”集團認識到,僅僅通過縮減成本是無法應付經濟危機的,平面媒體的盈利模式不再具有持續性,公司要擺脫對廣告收入的過度依賴。於是,在巨大的壓力之下,公司決定從平面媒體公司向多媒體集團轉型。要完成這一轉型,要求集團必須實現從一元收入到多元收入的轉變,記者編輯也必須從文字記者編輯變為全媒體記者編輯。這要求媒體集團的組織結構、治理模式、企業戰略、人力資源管理策略、經營理念等方面做出全方位調整。這一轉變對大多數媒體來說異常艱難,而梅科姆作為一家跨國公司,調整的難度更大。

  自2008年開始,該集團便認識到必須要從傳統的平面媒體集團向多媒體集團轉型,但經濟危機以及廣告市場的低迷增加了這一轉型的難度和不確定性,為了增加內容產品的附加值,集團將信息產品通過數字平台進行多次傳播。為了適應多媒體環境的運營機制,集團新成立了一個部門,主要開發新的收入增長模式,並確保創新和新收入模式在集團內的研發和共享。但這一戰略的實施存在一定的風險,一方面,集團缺乏從事多媒體業務的經驗和技能,實施這一戰略需要高額投資﹔同時,這一戰略可能無法在短期內獲利,如果轉型時間太長的話,會嚴重減少來自平面媒體的收入,從而使集團的財務狀況雪上加霜。因此,集團在推動新媒體業務迅速發展的同時,由集團高層親自領導,嚴格控制集團各項開支,保証轉型所需的各種投資,集團2010年上半年總支出同比下降了12%。

  梅科姆在2009年的轉型實踐表明,不僅公司的平面媒體可以滿足消費者需求,公司的數字化產品一樣可以獲利。對一個跨國媒體公司而言,數字化技術可以使媒體不再受到地理空間的限制。梅科姆集團高度重視數字業務,2009年來自數字業務的收入為6280萬英鎊,比上年增加1180萬英鎊,2009年10—12月,在線消費者增加了17%。從梅科姆集團2010年上半年年報來看,這一戰略轉型目前是成功的。2010年前半年,集團總收入為7億歐元,高於市場預期。其中,平面媒體廣告收入下降5%,但在線廣告收入增長達47%,在由平面媒體創辦的網站普遍處在賠本賺吆喝的環境下,梅科姆集團的表現讓人眼前一亮。蒙哥馬利說:“集團管理層和員工將繼續在更廣泛的消費者市場中獲利,特別是在線業務。”2010年前半年,梅科姆集團旗下網站的每月訪問量為3700萬,比2009年的2800萬有顯著增加。梅科姆在今后將繼續加大對在線業務的支持力度,從平面媒體集團順利向多媒體集團轉變。集團設立的目標是,到2012年,來自在線業務的收入達到1億歐元。

  可以看到,在數字化時代,成功的出版商必須要用更加創新和復雜的方式對產品內容和廣告市場做出細分。在荷蘭,梅科姆公司之前的戰略是盡量降低成本,2010年開始,數字化業務成為荷蘭分公司的首要目標,而且現在已經開始帶來豐厚回報。在丹麥,梅科姆公司之前集中精力從事產品創新以加強市場地位,現在公司的目標是通過“消費者中心”計劃,在集團高質量受眾數據庫中挖掘盈利機會。在挪威,梅科姆公司一項將編輯資源和營銷資源從平面媒體轉向在線產品的計劃取得了顯著效果,來自在線業務的銷售收入和廣告份額有了大幅增加。這一成功為集團在其他地區的轉型描繪了藍圖。

  在進行數字化轉型后,梅科姆集團現有六大收入模塊:報紙出版收入模塊,數字報紙收入模塊,本地社交網絡收入模塊,移動服務收入模塊,電子商務收入模塊,內容收入模塊。在報紙出版收入模塊,梅科姆提供多樣化的內容,更加貼近社區,為讀者提供有價值的服務和信息。同時還增加了報紙的廣告空間。為了提高報紙的生產效率,公司還打破辦公室文化的隔閡。而公司的數字報紙業務主要從七個方面著手進行,包括本地化、實驗性、融合、娛樂、新聞快速更新、市場細分、受眾參與,目的是使數字報紙業務提供全新的消費體驗。本地社交網絡通過網絡的方式與社區民眾緊密相聯系,讓網絡為社區提供更好的交流平台。梅科姆公司說,Facebook連接世界,我們隻連接社區。這樣做的目的是通過全方位覆蓋來徹底佔領本地市場。與2009年同一時期相比,2010年6月紐科姆公司網絡訪問量增加了27%,來自網絡的收入同比增長107%。梅科姆集團的目標是,到2012年,公司的網絡用戶數達到5800萬。電子商務是一個迅猛發展的領域,通過推廣電子商務,可以使平面媒體與網絡業務相互促進,並提升公司品牌形象。移動服務業務也是一個利潤增長點,產品種類多、發展快,很受消費者青睞。

  梅科姆公司大力發展在線業務,目的在於增加受眾的媒介接觸點,使受眾能夠在多個時間、多種場所,以多種方式接觸媒介提供的內容。各種調查數據顯示,傳統紙媒的讀者數正在下滑,而且讀者年齡偏大,年輕一代的受眾已經習慣通過互聯網接觸信息、與人交流、進行消費。雖然目前來自在線服務的收入在總收入中的比重並不大,但長期來看,增加的在線受眾的數量必然會轉化為新增的利潤。因此,發展數字化業務既是媒體為應對經濟危機而做出的被動防御,也是對媒體產業未來發展趨勢做出的未雨綢繆之舉。梅科姆在轉型中收獲的經驗,值得我們借鑒和利用。

  (譯者單位:西安外國語大學)


(責編:翟慧慧)
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