戰略聯盟：盈利模式清晰的媒體融合

【內容提要】媒體融合的大難題是盈利模式不清晰。本文立足傳統媒體，尤其是近年來迅速滑坡的紙媒，分析三條融合路徑：單干、並購與聯盟，提出以盈利模式清晰的戰略聯盟來破解單干或並購式融合的難題。進而研究聯盟式融合的關鍵步驟：精益核心專長、版權公平議價、有限合作目標、多方妥協決策、針鋒相對策略、多邊細分聯盟﹔以之消除單干或並購式融合入不敷出之因，收獲自我造血的盈利之果，同時鞏固和加深傳統媒體的核心競爭力，讓融合發展的盈利模式、盈利點有可持續發展之根。

【關鍵詞】媒體融合 融合路徑 戰略聯盟 盈利模式 盈利點

媒體融合紅紅火火，但有陰霾揮之不去：“融合發展入不敷出，盈利模式尚不清晰”﹔“如果媒體一直不具備‘自我造血’功能，長期入不敷出，這種發展模式必然難以為繼。”①

中國試水媒體融合已有10多年的歷史，歐美更早，1983年“融合”概念提出之前就在嘗試，但“入不敷出”全球始終如影隨形。怎麼辦？有條長期被忽略的路徑：戰略聯盟，提供了解決難題的鑰匙。

一、三條融合路徑

以聯盟界定融合首見於美國新聞學會媒介研究中心主任安德魯·納什森，他將“融合媒介”定義為“印刷的、音頻的、視頻的、互動性數字媒體組織之間的戰略的、操作的、文化的聯盟”。②關鍵詞是“戰略聯盟”，而聯盟的盈利模式是清晰的，何不以之破解入不敷出？

入不敷出的“主體”是傳統媒體，這是本文的討論對象，尤其是近年來迅猛滑坡的紙媒。主體確定，再加聯盟式融合的挑明，我們猛然發現，新老媒體融合“共有”、也“隻有”3條路徑：單干、並購與聯盟。迄今為止，全球融合的主流路徑，或是單干——自辦新媒體﹔或是並購——兼並或收購新媒體。如此走了30年，普遍遇到兩大障礙：一是新媒體品種繁多，各項價值高度不確定，融合“哪些”難明﹔二是傳統媒體短於數字技能，包括數字技術技能與數字管理技能﹔兩大障礙是因，入不敷出是果。

單干追不及。1979年，加拿大《環球郵報》辦出自稱是“世界首例”的電子版，自辦新媒體全球幾近40年，案例多如牛毛，成功寥若晨星。單干也是國內融合發展的主流，且聽實踐呼聲：“說到報業轉型就是做網站，我們做了N個網站……移動互聯網來了，報業又去做移動互聯網上的微博微信賬號，然后呢，社交媒體來了，垂直網站來了，報業又去做電商網站，團購網站……”“每家轉型都是一部‘血淚史’”，“大家都說轉型當然要交學費，但是學費的額度和頻率過多的話，那一定還是有基礎原因的”。③

什麼基礎原因？新媒體繁多，不是“所有”，只是“某些”才與融合發展相關，相關是其有作為媒介的資源和能力。而這價值是高度不確定的，主流媒介迭代迅速，單干式融合追趕不及。主流者，多數人追捧使用也。舉其大者，博客迭代了論壇，微博迭代了博客，微信使微博流量下滑……想當年，“萬能的微博啊”成為口頭禪，一些傳統媒體也大手筆自建微博平台，起高樓、宴賓客，誰知道容易冰消！網易已關閉微博，騰訊微博也不再投入……回顧歷史，單干追不及﹔展望未來，更追不及。新媒體時時刻刻都在變化：雲計算、大數據、物聯網、可穿戴設備、人工智能、虛擬現實和增強現實……你究竟自辦“哪些”新媒體來融合？新媒體變化由數字技能驅動，而這正是傳統媒體的短板。就算你最初走在前沿，也很難跟上技能的發展﹔你使用的技能迅速普及，擠入太多的競爭對手，殺成血腥紅海當然入不敷出。

並購風險高。媒體融合，單干效果不佳又增並購，國內有，國外更多。但並購有3種風險的疊加。並購本來就高風險，1980年代，全球刮起並購風。據畢馬威咨詢公司研究，由於收購涉及相當多問題和開銷，失敗率高達83％。④其他研究表明，美國80％的並購未提高並購企業的價值，3/4的並購企業認為它們付出了過分高昂的代價。而聯盟，研究者認為正是“企業從並購中覺醒后的追求”，是“努力走出並購的陰影，……尋求新的業務擴張方式”。⑤

並購80％失敗是風險的“基礎比率”，具體到傳統媒體的並購，還有兩大特殊風險。一是各種新媒體價值高度不確定：模糊、未知、變化快，好多連商業模式都不清楚，而並購隻有兩種選擇：買?不買，一旦判斷失誤，買時是寶貝，買后成包袱。二是傳統媒體短於數字技能，不擅於管理、整合新媒體。2005年，新聞集團以5.8億美元收購MySpace，后者發展不佳，用戶數不斷下降，最終被低價拋售。新聞標題一針見血：《5.8億美元收購3500萬美元賣出 默多克一折甩了MySpace》。默多克說：沒有買錯，只是沒管好。⑥並購固有的高風險，疊加並購新媒體的特殊風險，風險成本呈指數上升，難怪並購式融合“全球”沒有“一家”成功，當然也就入不敷出。