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從組織變革理論看融媒體中心建設

華小波
2019年05月20日09:42 | 來源:人民網-新聞戰線
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原標題:從組織變革理論看融媒體中心建設

  關於融媒體中心建設的討論角度各有不同,背后折射的是思維的差異。融媒體中心要建設一個適應新生產力的組織生產關系,需要解決幾個關鍵問題:組織方式要從大工業時代的樹狀結構向萬物互聯的網狀結構轉變﹔管理模式要從集權化的控制型體系向授權化的賦能型體系轉變﹔平台建設要從封閉性的壟斷型平台向泛合伙制的生態型平台轉變。

  基於中央的推動和媒體目前的處境,所有的縣域媒體包括部分地市級媒體單位都在大力推進融媒體中心建設工作,但不少媒體還是停留在表層的“+互聯網”階段,滿足於傳統內容生產與當下互聯網技術的結合。從生產力決定生產關系角度來講,探討整合報紙、電視、廣播、新聞網、移動客戶端的融媒體中心建設,不應僅僅停留於技術疊加、流程重塑、渠道再造方面,而是要創新頂層設計,隨著融合發展的深入進行組織管理體系的變革與重構。要順應新時代需求與融合發展趨勢推進體制機制改革,最大限度整合內外部資源並予以科學配置,探索建立規范、高效、靈活的,符合互聯網規律的組織架構和運行機制,最大程度激發個體創造力,促進傳統媒體和新媒體融為一體、合而為一,最終實現“你就是我,我就是你”。

  以往,傳統媒體的組織形態是一個以“瞭望者”“看門人”和精英主義的新聞生產為中心的控制型輻射式結構。未來,融媒體中心要建設一個適應新生產力的組織生產關系,需要做到幾個關鍵點:組織方式要從大工業時代的樹狀結構向萬物互聯的網狀結構轉變﹔管理模式要從集權化的控制型體系向授權化的賦能型體系轉變﹔平台建設要從封閉性的壟斷型平台向泛合伙制的生態型平台轉變。

  組織方式:從大工業時代的樹狀結構向萬物互聯的網狀結構轉變

  過去的絕大部分時間裡,傳統媒體的組織架構一直在延續和實踐工業時代的管理哲學,特性是標准化、流水線、控制型、專業型,與之相伴而行的是科層制、樹狀化的組織管理體系。組織內部通過樹狀架構實現職能分工,KPI實現執行,流程實現控制。

  穩定的組織結構、有效的分工,帶來傳統媒體過去幾十年的高效率和執行力。不管是完全實行垂直化管理的直線制,還是實行交叉管理的職能制,媒體都進行過嘗試。與此同時,媒體也患上了大公司的種種弊病:組織臃腫、層級復雜、條塊分割、反應遲鈍。

  盡管如此,這種組織架構非常穩定且影響深遠,導致部分傳統媒體負責人在組織設置時產生了慣性思維,以往似乎隻能把精力放在採編合一還是採編分離的調整上,后來又設置了媒體組織,乃至在建設融媒體中心時居然還是內部分設報紙部、電視部、廣播部,各行其是、徒有其名。

  在沒有新媒體的時候,媒體一直糾結採編合一還是分離。採訪與編輯部門分立,似乎會出現互相指責與扯皮推諉﹔採編合一,設立時政、民生、文化、經濟等部門,又容易畫地為牢自說自話。在推行新媒體的過程中,樹狀架構的弊端愈加嚴重,不少媒體目前採取的慣常做法是:原來的採編部門予以保留,繼續按以往做法負責紙質報或電視、廣播節目的內容生產,再設立一個新媒體部門,負責傳統媒體之外的PC端新聞網及兩微一端。用形式上分裂、孤立的組織,推進實質上的融合重任,不是葉公好龍,也算南轅北轍。在前期探索階段,不打破原有體系,有可以理解之處,但越來越多的媒體在難以徹底打破原有紙質報或廣電採編系統的時候,隻能在新媒體部門中逐步增加採訪人員,造成事實上的兩套體系並行運作,與中央要求的媒體融合之路愈行愈遠。

  目前,很多媒體實行的“中央廚房式”採編系統,已經開始打破內部的界限與束縛。上海報業集團的探索走在了全國前列,率先探索“一體化發展的機制體制”,解放日報孵化出“上海觀察”,東方早報孵化出“澎湃新聞”,其內部體制完全打通,基於新媒體搭建組織,如上海觀察和澎湃新聞的內設欄目,即是由一個個自由組織的小組負責,實行一套人馬兩頭供稿,報網資源共享﹔兩套編輯隊伍獨立運作,應對不同載體的呈現需求﹔三班倒24小時運作,適應快捷傳播。通過集中的雲端制支撐和發布體系,在物理層面和運作層面,都徹底將縱向控制轉向了橫向協同,其背后的邏輯是適應以用戶、競爭、變化為特征的需求,傳統的職能型組織結構因此消解,全新的過程型組織結構開始顯現。

  組織結構要圍繞工作流程建立,而不是圍繞部門職能建立,所以必須最大幅度減少縱向組織層級,使組織結構真正扁平化,骨干員工能夠獲得有效授權,團隊能夠實現自我管理,這樣才能真正體現以用戶為中心的互聯網思維導向,圍繞讀者和用戶需求,組織工作流程,建立互通有無、靈活多變的橫向聯系。

  近年來,瑞安日報的探索初見成效,其模式可概括為“一中心四平台+兩翼支撐”。“一中心”即“基於新聞+服務的區域城市互聯網樞紐型融媒體中心”,這是核心戰略定位。“四平台”是指以本土新聞和智慧資訊為核心的信息服務主平台,以網絡問政和智慧行政為核心的政務服務主平台,以消費電商和智慧社區為核心的生活服務主平台,以眾創空間和特色小鎮為核心的產業服務主平台。以此為基礎,成立時政、專題、社區、經濟、產業五大中心,從組織架構來講,取消報社原有媒體產品分頭管理、內部割裂的模式,不再限定哪個部室做報紙,哪個部室做網站,哪個部室做移動端新媒體產品,而是按照分眾化用戶重新設置部門,並要求在傳統紙媒、新媒體和運營推廣等方面融合發展,實現三位一體O2O同步推進。內部實行內容生產欄目制和產業拓展項目制等孵化體系,推行創新項目自主申報制,每年一輪,能者上庸者下。“兩翼”中“第一翼”是技術支撐,新媒體中心整體轉型為技術研發、運營支持部門,為媒體自身的新媒體發展及用戶的技術需求提供解決方案﹔“第二翼”是文創服務,整合策劃、設計人員成立品牌創意部,探索提供專業級的文創產業項目規劃、品牌策劃及落地服務。

  這些部門之間的關系,介於獨立與合作之間,視項目需求而定,隨時間而變,邊界消失了,你中有我、我中有你,仿若相互結成網狀。也許這將成為未來組織關系的主流形態,網絡交織起來就是生態。

  管理模式:從集權化的控制型體系向授權化的賦能型體系轉變

  為什麼有的媒體會“一管就死、一放就亂”?因為自上而下的縱向控制型組織方式、金字塔式的層級結構已然不能適應現代社會尤其是網絡時代的要求。媒體雖已號稱實行企業化管理,但骨子裡卻是事業單位性質。不少報社因人員身份不同而待遇大異,讓一線聘用員工如何不寒心?大量的員工在這樣的組織體系當中,隻能按部就班地遵循流程服從於組織,創造力很容易被淹沒。

  最近十余年,許多媒體所採用的事業部制管理模式是具有歷史價值的,但是很多媒體隻學到了“形”,卻失去了“神”,隻能稱為模擬事業部制。

  現代組織的事業部概念由1924年美國通用汽車公司總裁斯隆提出,是一種高度集權下的分權管理體制,按產品或用戶劃分部門,實行自主經營和獨立核算。這就是今天諸多媒體內設機構設置的由來,內容板塊設立時政、經濟、社會、教育等部門,經營板塊成立汽車事業部、金融事業部、房產事業部等等。但是,在設立事業部之前有幾個問題:事業部如何劃分?事業部要負責哪些工作?事業部之間如何處理協作?

  如果把內容生產和經營業務都視為一種產品的話,從理論上講,從產品的設計、原料採購、成本核算、產品制造,一直到產品銷售,均由事業部負責,並實行單獨核算、獨立運營,總部隻保留人事決策、預算控制和監督大權,並通過社會效益或經濟效益等指標對事業部進行控制。與此對照,我們媒體的事業部,其實是跛腳而行,甚至只是業務部而已。

  其后,日本稻盛和夫的阿米巴經營模式風行一時,它是對事業部制的一種提升。阿米巴模式主要包括三個方面:一是分出更多的責任團體與市場挂鉤﹔二是培養更多的具有專業能力的人才、獨當一面的管理者﹔三是實現全員參與,讓他們及時准確地掌握組織的狀況,包括經濟狀況。這對於當下的傳統媒體來講非常有價值,有助於調動員工的積極性,同時也能讓更多年輕人脫穎而出。畢竟,“90后”才是移動互聯網的原住民。

  目前,互聯網企業中流行的產品經理制,也開始引入媒體。我們以前的管理模式歸根結底是行政化管控,按照行政級別下級服從上級,少數服從多數。但在互聯網企業備受推崇的卻是,當產品經理負責一個產品的研發及運營過程時,其權限會高過比他行政級別高的人。虛化行政級別、不論資排輩,是這個管理模式的精髓所在。當記者編輯轉型為產品經理后,從隻負責生產內容、等領導簽完清樣就是收工的時代,到了除生產內容外,還要參與技術疊加、傳播運營、流量變現的“自媒體人”時代。

  從集權控制到分權創新,是一大突破。我們的媒體正在有意無意地走向賦能型組織:削減命令鏈,成員的等級秩序降到最低點,擁有無限的控制跨度,同時把領導從管控者轉變為服務者,把各種綜合職能部門從管理部門轉變為服務部門,取而代之的組織主體是獲得授權的工作團隊。

  近年來,瑞安日報推行人力資源P/M序列改革及二級考核模式。首先,逐步弱化官本位思想,實行專業技術序列和管理序列並行發展模式,鼓勵員工走專業化專家型發展道路。其次,真正實行“管理人員競爭上崗,普通員工雙向選擇”,項目管理者通過BP路演、全員投票及領導評估等公開競聘程序上任,團隊成員由其自主雙向選擇﹔根據目標核定全年經費后,如何使用由團隊負責人決定﹔雖然發展目標已定,但發展路徑可以中途自行調整。

  瑞安日報的新媒體技術團隊組建之初,就以互聯網環境下面向市場的創業團隊自居,由一名1989年出生的首席技術官帶領,不簡單停留在媒體自身融合需求,不完全聽命於報社領導的研發指令,而是面向市場與用戶,尋求空白點和突破口。三四年來,在研究“互聯網+媒體”的同時,還將自身積累的技術、經驗運用於“互聯網+政府”“互聯網+產業”等。除了為報社研發新聞客戶端“無線瑞安”等技術產品外,還探索出了一條媒體融合與智慧政務互融共進的新路,通過為“智慧政務服務”提供技術支撐和內容代維,開發了如全媒體網絡問政平台、瑞安交警自助移車、智慧會議系統等大量軟件,並承攬了當地幾乎所有政府部門的政務微信、政務門戶網站的內容代運營、線上推廣及軟件開發等業務。這個團隊不僅不需報社輸血,每年還能上繳利潤。更關鍵的是,通過深度切入服務型政府的互聯網化轉型工作,掌握了大量數據接口連接到“無線瑞安”APP,實現了“新聞+服務”的移動端城市綜合入口功能布局,為瑞安日報成為智慧城市運營者奠定了堅實的數據服務基礎。

  再如,品牌創意部通過較強的規劃及設計能力,為瑞安日報的文化產業園區運營提供開疆辟土的利器,4年時間做到管理運營5個文創園區合計12萬平方米﹔在負責文創園區改造環節中,團隊拓展了展覽展示設計施工等業務,瑞安日報有限公司因此獲得中國展覽展示設計50強稱號,由瑞安日報負責策劃設計實施的建筑面積達2500平方米的“中國非公企業黨建始源館”獲“設計影響中國——2017∼2018年度十佳精品案例獎”,這在媒體圈內均系首次,而這個團隊的負責人是一位1988年出生的女孩,來報社工作不足3年時間。

  媒體組織的管理環境正在發生巨大的變化,管理變革成為趨勢。在新的管理理論中,媒體管理者關注的不再是如何控制員工,更主要的是如何激發員工的創造力和工作熱情。有效推動在內部控制中的賦能授權,建立一套全面的支持機制,將成為組織獲得競爭優勢的關鍵。

  未來發展:從封閉性的壟斷型平台向泛合伙制的生態型平台轉變

  從組織管理學的角度來看,平台是一個介於市場與企業之間的中間性組織,目前也可將其外延擴充至組織和個體之間。

  時代已然發生變化,組織邊界越來越模糊。一方面,沒有人知道媒體的邊界到底在哪裡,最好的方式是多團隊多角度試水﹔另一方面,以后也許沒有人願意被固化在傳統雇佣關系的沉悶中,尤其是傳統媒體急需的互聯網人才。互聯網時代,讓跨越邊界的大規模協作成為可能。一方面,媒體內部的合作模式普遍化﹔另一方面,與外部的合作方式也在顛覆。

  未來,個人與組織不再是服從關系,而是一種“共生+共贏”關系。組織必須去關心個體及其價值的實現。我們會發現,此時的組織管理面臨巨大挑戰:原來為績效、為穩定、為成本、為效率而做出的分工與安排,在今天反而變成了一種障礙。

  未來的組織,將會有兩種屬性。一是平台屬性。員工與組織不再是上下級關系,這意味著要改變原有的組織管理慣性,改變按照層級以及組織信息傳播的溝通方式,變成讓每一個個體都可以獲得對稱、全面的信息,享用平台資源,並確保平等交流和溝通。二是開放屬性。互聯網賦予每一個個體前所未有的能力,為了配合個體實現自身價值的趨勢,所有組織隻能也必須開放自己的組織。互聯網時代,組織要變成一個有機的生態圈,就像張瑞敏說的:每個人都是一個節點,每個節點實現互通互聯。陳春花甚至認為,隨著信息技術尤其是互聯網技術的出現,一種新的組織形式——“虛擬組織”將會演化出來。

  阿裡巴巴集團首席戰略官曾鳴曾進行過精彩的分析:“組織的職能不再是分派任務和監工,而更多是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配,這往往要求更多的員工自主性、更高的流動性和更靈活的組織。”

  當每個人介入到以任務為中心、以流程為驅動的各個臨時性組織中去時,即不同程度的“后台標准化、柔性化”與不同程度的“前台個性化、自主化”之間的組合,其特征則表現為分布式、自動自發、自治和參與式的治理等。

  近年來,瑞安日報積極探索平台化建設,取得了一些成績。一方面,對內推行創業孵化模式,培育了近20個大小不一的項目,連續4年保持總體營收每年淨增1000萬元。另一方面,借助 “大眾創業、萬眾創新”的東風,投資建設“媒體驅動型眾創空間”,合計5000平方米,通過全免費全要素模式吸引社會優秀創業青年入駐,先后孵化外部項目近百個。通過免費創業輔導、媒體資源扶持、政務商務對接等,快速篩選、培育優質項目后,採取靈活多樣的后續合作,服務於報社的媒體融合及經營轉型。傳統紙媒缺乏專業視頻人員,我們將一創業公司和報社視頻團隊合並重組,僅僅半年時間,便成長為本土最大的視頻生產團隊,拍攝的微電影《愛在燒,艾無懼》榮獲亞洲微電影藝術節金海棠獎好作品獎。另外,整合茶藝、花道、瑜伽等生活服務類創業項目,報社牽頭推出系列培訓課程“女神訓練營”。如孵化本土Steam類創業項目后,由報社教育團隊與其合作推出“機器人教育進幼兒園”,取得了較好的社會效益和經濟效益。

  未來的創新,不再由大組織自上而下推進,而是由無數創業者和專業人士自下而上開辟。依托特定平台,調動全社會的創新激情,激活人才、資本、信息、技術等創新要素,形成共同目標、內在動力,進行多方位交流,平台化協作將有效發揮創新對拉動發展的乘數效應。而組織和個體也不再是上下級關系,甚至可能不再是雇佣關系,只是一種平等的合作關系。這種組織架構,叫泛合伙人制度。由於傳統的組織系統已無法順應互聯網時代融媒體中心對於創新與速度的要求,要佔領互聯網輿論陣地、重塑媒體盈利新模式,隻能以平台連接、以組合式創新、以自組織方式,柔性化地展開各種社會化協作,以推動融媒體中心的良性發展。

  (作者系瑞安日報社副總編輯,瑞安日報有限公司執行總經理)

(責編:趙光霞、宋心蕊)

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