Google如何管理“知识型员工”

　　在Google，我们认为商业管理学的宗师彼得·德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。毕竟，这个词是由德鲁克于1959年发明的。德鲁克说“知识型员工”相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，而聪明的企业会“排除任何影响‘知识型员工’工作的障碍”。这些成功经验将吸引最好的员工，并且是保证“未来25年竞争优势的唯一且最大的因素。”

　　在Google，我们寻求这种优势。当前关于大型企业是否对于“知识型员工”处置失当的争论是我们慎重对待的问题之一，这是因为无法正确处理该问题的企业将出局。我们从其他地方以及内部讨论得到很多好的想法。以下几条就是我们在最大化“知识型员工”效率方面所采用的关键原则。与大多数技术公司一样，我们的许多员工都是工程师级别的，因此我们将以这个特殊群体为主，但其中很多原则对于所有“知识型员工”均适用。

　　一、组织委员会严格招聘

　　每个参加Google面试的人至少与6位面试官交谈过，后者均是由公司管理层面或潜在同事组成的。每个人的观点都算数，从而使招聘程序更加公平，标准更高。当然，花费的时间会长一些，但我们认为值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初我们就开始构建这种积极的反馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报。

　　二、满足员工的所有需要

　　正如德鲁克所说，管理目标是“排除任何影响他们工作的障碍。”我们为他们提供了一整套标准的额外利益，但首先是一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。我们这样分析：程序师乐意开发程序，但他们不喜欢洗衣服，那么我们就让这两件事情变得同时简单起来。

　　三、拉近员工距离

　　Google的每个项目几乎都是小组项目，每个小组之间必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。实质上Google的员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与一位同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论，从而不会打扰其他人。即使是公司CEO，在来到Google数月后才得到一间办公室。和一个学识丰富的员工比邻而居，委实是一种高效的培训。

　　四、使合作简单协调

　　由于一个小组的所有成员都近在咫尺，因此在协调项目开展方面就相对容易些。除了身体保持近距离外，每位Google员工每周还向其所在工作组发送电子邮件回报上周的工作成绩。这样就能让每个人都能简单地跟踪其他成员的工作进度，更加容易地监控工作进程，并同步工作流程。

　　五、身体力行，使用自己的产品

　　Google员工都很频繁地使用公司开发的各种工具。最常见的就是为所有项目和任务而建的内部网页组成的网络。这些网页都被索引并以按需访问的策略向项目参与者开放。我们对其他信息管理工具的用户进行了扩展，其中某些将最终以产品的形式对外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司内部测试达数月之久。电子邮件主要用于组织信息，所以Gmail被不断改进，直至满足最大需求的消费者——我们的“知识型员工”的需要。

　　六、鼓励创新

　　Google工程师们可把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程，但基本上我们希望让所有富有创意的人们发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。

　　七、尽可能统一意见

　　现代企业神话中都有一个英雄般的独特决议制订者，但我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在 Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。

　　八、不作恶

　　很多人曾经对Google的这一口号做过描写，但我们确实试图以此为工作指导，尤其在管理方面。我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，但不是让公司里充满满嘴只会说是的人。

　　九、数据决定决策

　　在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出。我们创建了多种管理信息的系统，还有内部联网。我们有很多分析师专门研究数据，分析各种执行标准然后总结出发展趋势，从而使我们尽可能地跟上时代的步伐。我们为每个研究项目都建立了大量在线“仪表板”，从中获得最新的状况。

　　十、有效地交流

　　每周五公司所有员工都集合在一起，共同获得公司公告，业务介绍，解决各种问题(还有一些食物和饮料)。通过这种方式，管理层能够密切接触并及时了解“知识型员工”的所想，员工也能对管理层的想法有所了解。Google对组织内的信息分发进行了极大的扩展，并重点弥补了少数严重疏漏。我们认为值得信赖的劳动力才是忠实的工作团队，是所有结果的第一。

　　当然，我们公司不止遵守以上规则。同时，我们意识到随着公司的发展，必须不断改进自己的管理技术。我们(以及其他类似于我们的公司)还面临很多问题。

　　第一就是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极性或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作都是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那么我们绝对不会通过他们的提议。普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建等方面都是楷模，因此我们希望继续保持这种方式。

　　与之相关的就是NIH综合征(not-invented-heresyndrome，“与我无关综合征”)。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们或许是正确的，但我们必须以极大的代价关注这些项目，有时这意味着超出了公司的产品和服务界限。

　　还有一个问题也是我们未来几年将要面对，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止是我们，连同业内其他公司目前都处于一个发展阶段，但这个阶段不会成为永久。我们中的很多员工是刚走出校园的大学毕业生；其他的有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引所有年龄段员工的福利和工作环境。

　　最后的问题是确保Google成长过程中，通讯程序能够跟得上公司的扩展。周五例会对于山景镇的工作小组非常适用，但是现在的Google已经成为一个全球组织。

　　我们一直注重创新和改革，但这并不是Google的唯一。我们还必须管理日常运作，这也不是一项简单的任务。我们将建造比历史上已存的更加庞大、复杂和要求更加严格的技术基础设施。这些系统必须持续发展，不断满足不断增加的一系列要求，因此计划、执行并维护这些系统的人必须具有强烈的积极性。在 Google，日常运作不是简单的事后三思：它们对于公司的成功有着至关重要的作用，同时我们希望在新产品开发中，能够取得像现在一样的成绩。