新媒体对传统报刊的冲击，来势迅猛，超出意料。从2005年开始，财经类的报纸遭遇“冬天”，大盘萎缩，效益集体下滑。2006年财经类的期刊，总的还好，特别是一线品牌，经营效益仍有15%的增长。

　　但我们清楚地看到，广告主和代理商已经把目光同时转向新媒体，他们计划、预算、购买，不断地朝着新媒体方面，逐年增加。这无疑是颠覆性的不可逆转的投放转向。

　　“一个行动胜过一打纲领”。现在，对中国的传统财经期刊来说，最重要、最有价值的，不是在新旧媒体的“优势与劣势”，“替代还是交叉”，“未来与趋势”上争论不休，而是“行动”，是制定并实施向新媒体“转身”的解决方案。

　　制订合身的新媒体战略

　　《经理人》向新媒体转变，是从2000年开始的。当年，创建了中国经理人网www.sino-manager.com.到目前，《经理人》已经形成了四个新媒体产品线：中国经理人网，《经理人》电子杂志，经理人掌中宝（《经理人》手机杂志），　《CEO-决策》电子周刊。

　　《经理人》在新媒体拓展上有自己的策略：力避盲目多投入，读者定位上与《经理人》高度重合，紧紧锁定同一群人，并适当做一些区隔。《经理人》和　《CEO-决策》电子周刊立足高端，经理人电子互动杂志立足高中端，经理人网立足中高端，经理人掌中宝立足中低端用户，从而形成了针对一个覆盖整个读者群体的产品链、价值链。

　　传统期刊创建新媒体是一个“危险的跨越”。从自身期刊的实际出发，制定一个合身的新媒体战略，至关重要。

　　首先，要有比较清晰的战略思维。就是说，作为具体的一家财经类管理杂志，到底要做什么样的新媒体？是做一个电子杂志？一个网站？一个手机杂志？还是做······ ？从哪里去做，做什么，这是一个战略问题。

　　其二，确定一个好的商业模式。直到现在，几乎看不到财经媒体做新媒体实现盈利的成功案例。尽管有的对外称自己已经盈利了。科学、正确地选择和确立商业模式，是制订合身新媒体战略的基本内容之一。没有好的商业模式，可能这个项目最终花了很多钱，耗费很多时间和人力，但还是无功而返。

　　第三个问题，即团队，就是谁来做这件事。选对一个人，就会做成功一个项目；选错一个人，结果遭遇惨败。这在新媒体运营过程中，一再被证明。

　　第四，策略。我们用什么样的方式，用什么策略来开始我们实施新媒体的计划。《经理人》的体会是，首先从一个项目开始，这个项目尽可能的从与战略合作者合作开始。

　　传统期刊向新媒体“转身”中，应确立三个观念：第一，“抢跑”。用“抢跑”的心态和行动开始新媒体的战略制订与实施。要尽快与国外财经期刊抢占到同一起跑线上。其实，中国确实有数家期刊，行动较早，现在竞争位置相当有利。第二，放下所谓“主流媒体”的架子。经常可以听到，有人把自己的媒体称为“主流媒体”。实际上主流不主流，是由市场决定的。我们现在看到的是，越是拉高嗓门，声明“我是主流媒体”的媒体，恰恰已经被市场“边缘化”了。忘掉“我是主流媒体”，主流媒体更要在这个新媒体转型大潮中，扮演一个主流的角色。在新媒体大潮冲击下，“主流媒体”的帽子，帮不上任何的忙。第三，做公司，建立公司制度。现行的媒体体制很多是所谓的“事业单位”。将新媒体还做成事业单位的话，很难成功。现在新媒体，无论是网站、电子杂志、手机杂志······恰恰在体制和政策管理上有很大的空间。不需要刊号，不需要很多行政审批手续，就可以创建起来。如果一开始就建立在公司制度和规范的法人治理结构上，未来的发展，就会非常主动。
　　什么是最佳的商业模式

　　传统期刊和新媒体在商业模式上的差别是非常明显的。作为传统的杂志，一般来讲，是通过自己的广告和发行来实现自己的商业目标的；而新媒体，则是通过B2B、有价订阅或订制、线下活动、增值服务等方式，来实现自己的商业目标。　

　　从财经期刊创建新媒体一般的商业模式，看到两种手段：一种做法是通过做新媒体产品，在品牌、价值创新、增加服务、整合营销这些方面，创造单项或综合收益。这是一种商业模式的形态。第二种是纯粹地把新媒体作为新的利润中心，用新项目赚钱。目前比较多的是第一种，第二种也有，成功的却很少。

　　国内外不少专家包括一些著名媒体经营者，他们的体会或者建议：传统的财经期刊转身新媒体，第一步先去做电子杂志。实践看来，电子杂志是一幅看上去很美但是价值不大的一幅画。为什么这么讲？电子杂志看上去有画有音乐，阅读赏心悦目，但是它的缺点也很清楚，它仍然是一个周期很长的月刊。它的互动性差，传统期刊因为怕影响发行市场，往往会滞后上传，内容发布迟。另外，电子杂志的读者层面一般都比纸质媒体更加年轻，尽管电子杂志有很高数量的网上订阅量，网上文章下载量，但是仍然不能赢得广告商的青睐。

　　新媒体是有泡沫的，新媒体目前的状态也是很浮躁的。在这种泡沫和浮躁的氛围里，作为我们传统的财经类媒体向新媒体“转身”时，我们的第一步真要迈好。 
　　创新制度与组织架构　

　　理想的新媒体项目是在现代公司的平台上运营，因此，需要注册以法人治理结构为基础的现代公司，要保证完整意义的法人治理结构。在新媒体的发展过程中，必然要借助资本市场的支持，到资本市场上去融资，包括吸收风险投资，建立科学的退出机制。如果经营主体不具备完整意义上的现代公司制度的话，那么后面的融资，资本市场的运营，就无从说起。

　　另外公司内部要建立创新机制。公司内部一定要有一套科学的激励和淘汰机制，要建立一整套运营的流程和标准，特别是创建一种创新的企业文化。这样才能保证新媒体是一个生机勃勃、富有竞争力的经营主体。从组织架构上来说，事业部制是一个比较好的选项。

　　《经理人》新媒体战略实施中，坚持了上述三条。去年以来，先后在广州注册了经理人传媒有限公司广州分公司，承担经理人电子杂志和经理人手机杂志两个新媒体项目的开发和经营；在北京、上海分别注册了引领者科技有限公司，承担中国经理人网、《CEO-决策》电子周刊的运营。

　　所有新媒体项目，均实行事业部制：模拟分权的事业部。将《经理人》杂志传统核心业务与新业务在加强协调一致的同时，适度分开，更有利于提高各块的运营绩效，决策更快、更科学、更专业、更明晰的责权利划分。每个事业部，都是采取新利润中心运作模式。以投资的概念来运作网站等新型电子媒体，系统、科学的制定预算及运营计划，保证资金。其他事业部，基本上要求短期获利，迅速发展为新的利润中心。科学授权及考核激励机制。根据岗位目标，进行责、权、利匹配一致的岗位设置。针对部分核心岗位，制定个性化的有竞争的优势薪酬制度。事业部的考核的核心指标是利润。
　　炼成新媒体人才 

　　传统媒体向新媒体“转身”中，新媒体的经营团队，来源主要是传统媒体。它的好处是这些人对旧媒体比较熟悉，便于与新媒体保持天然的联系。不好的地方是，在从头学起的同时，还要努力摆脱已往的习惯和做法，不利于快速创新。跨越传统与新媒体之间的差别，人才素质具有鲜明特征。不管是来自传统的媒体，还是来自其他方面的专业人才，更加自觉更加有效地坚持以市场为导向，以需求为导向。

　　我们看到，凡是比较成功的人才转型，它都具备这三大特点：一是他们是一群能够快速学习，非常善于自我超越的人。就是说，他们在学习的速度上，和自我否定、自我破坏上，他们都表现得非常突出。二是他们具有很强的创新意识和创新能力。三是这一群人亲近并善于驾驭新技术，如网络技术、通讯技术、各种其他的传播新技术，他们从内心愿意去亲近它，并且善于迅速的掌握，并把它变成一种媒体传播的应用工具。这三种基本能力，也可以说他们基本的技能特征，决定了这个团队能够适应新媒体，驾驭新媒体。

　　从中国目前情况来看，这群人非常稀缺，很难做到整建制的“空降”，更多的是需要自己从头培养。
　　生命力就在于创新 

　　如果说传统期刊是“内容为王”的话，那么新媒体则是“创新为王”了。

　　《经理人》杂志在创办系列新媒体的过程中，首先遇到的一个问题就是内容上的整合。将《经理人》杂志内容简单处理之后，整体注入新媒体中，肯定不行。那么，新媒体的内容策略是什么呢？

　　在传统的财经杂志和新媒体之间，在内容的整合、研发、创新上，基于新旧媒体这样一些基本差异：

　　周期不同。一般财经类的管理杂志，长的一个月，短的半个月。而网络、电子、通讯类的媒体，周期都比较短，每周、每天、每时。

　　受众对象对彼此媒体功能预期不同，需求不同。如报纸和杂志的区别，读报纸需要得到的东西，和读杂志人需要得到的东西，心理预期或曰目的是不同的。到网上来，到手机上寻找东西的人，在其他流媒体寻找财经信息的人，心理预期和需求，与阅读杂志比较，是不一样的。

　　消费特征上也有很大的差别。对传统财经类杂志，过去是“读杂志”，现在进展到“翻杂志”。现在很少看一本杂志从头读到尾的，而是从头翻，这是阅读特征一个巨大的变化。因为人们阅读的时间太少，他不可能从头到尾读下来。而对新媒体，又是怎样一个消费特征？就是“搜”，还有是“参与”，再有一个是“交换”。这些特征就造成我们在传统财经期刊和新媒体之间，非常不同的研发模式以及制作模式。

　　作为传统杂志，我们的优势是内容提供。所以，在向新媒体“转身”时，绝对不是将纸质媒体的内容稍加删改就变成一种电子杂志，这样实现不了你的商业目的，价值也非常低。一定要做二次研发，要进行再创造。实际上这需要一个新的采编团队，即内容研发团队。需要他们对新媒体注入纸质杂志以外的新的内容。特别是做新媒体采编人，一定要善于并学会制造“互动”和“交换”，使新媒体具有很强的“黏性”。

　　《经理人》杂志4月完成两个新媒体，一个是《经理人》手机杂志，叫“《经理人》掌中宝”，与中国移动联合开发的，已经于4月6日上线；另一个是“《CEO-决策》电子周刊”，已经完成产品研发和营销研究，将在4月18日试刊，5月中旬出刊。我们都是重新组建了内容研发的团队，按照新媒体的阅读规律和特征，来编辑内容、设计制作。

　　当然，我们也遇到了另外一个问题，即如何使《经理人》杂志纸质媒体研发的内容，原创内容，经过整合和二次编辑，最大化、最有效地转化为新媒体的内容，这对我们来说，也是一个正在努力去解决的难题。

　　新媒体具有传统媒体所无法比拟的优势，而且其面对的是更为庞大的潜在用户群，有毋庸置疑的市场空间和商业价值。我们完全有理由对新媒体的未来充满信心。《经理人》杂志继续自己的战略计划，快速实现向新媒体“转身”，在未来市场竞争中，力求继续保持着领先和优势的地位。作者系经理人杂志社社长