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默多克的传媒产业化运营策略
袁爱中
  2006年07月17日16:20 【字号 】【留言】【论坛】【打印】【关闭

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  【内容提要】媒介巨人鲁伯特·默多克运营着当今世界规模最大、国际化程度最高的综合性全球传媒集团新闻集团。默多克对传媒市场化、商业化的运作手法及产业化运营策略的娴熟运用,无疑是促使这个跨国传媒集团在国际大市场中不断发展壮大的根本动因。高效运转的公司制的现代企业治理结构是默多克的产业化运营策略的基础;灵活、有效的资本运营策略是默多克的产业化运营成功的关键;完善的产业结构、合理的媒体资源配置、多元化的媒介经营策略是默多克产业化发展的核心;高度成熟的市场化、商业化运作手法是默多克产业化运营的摇钱树。从企业发展、产业运营的角度出发分析和借鉴默多克新闻集团的经营策略,对我国传媒业的发展是大有裨益的。

  【关键词】默多克;传媒产业化;运营策略

  享有“媒介巨人”美誉的鲁伯特·默多克是当今世界规模最大、国际化程度最高的综合性全球传媒集团的领导人,他从澳大利亚的一份小报起家,陆续涉足杂志、广播电视、出版、电影、电脑光盘制作、数字卫星电视和有线电视、互联网开发等领域。他于1980年组建的新闻集团,目前资产达440亿美元,年收入达140亿美元,在全球52个国家拥有789个企业,在全世界出售150多种报刊和杂志,每周的发行量超过6000万份,形成了一个全球性的新闻媒介帝国。

  从传媒经济学的角度来看,默多克领导的新闻集团是一个生产大众传媒产品的企业,默多克把传媒作为产业进行运营。对传媒市场化、商业化的运作手法及产业化运营策略的娴熟运用,无疑是促使这个跨国传媒集团在国际大市场中不断发展壮大的根本动因。因此,从企业发展、产业运营的角度分析和借鉴默多克新闻集团的经营策略,对我国传媒业的发展是大有裨益的。

  一、高效运转的公司制的现代企业治理结构是默多克的产业化运营策略的基础。

  公司制是指在世界范围内为人们所共识的、以股份有限公司和有限责任公司为主要形式的现代公司制度。公司制能够调节各个投资者之间、投资者和债权人之间、投资者和经营者之间各方面的利益关系,以解决生产规模扩大而面临的筹资途径、债务风险和经营者责任问题,公司制企业是根据公司法的规定设立的,以盈利为目的具有法人资格的企业。

  现代企业制度的主要特征是“产权清晰,权责明确,管理科学”。现代企业制度最典型的代表是公开上市公司。公开上市公司的股权比较分散,所有权与经营权高度分离。一方面,企业是相对独立的经营单位,拥有自主的管理权、经营决策权、生产指挥权和监督权,这四种权力既有明确的划分,相互之间又形成了较强的制约关系。另一方面,企业外部的所有者和中小投资者关心企业的经营,要求及时获得与企业有关的各种信息,这对于企业经营者构成了一定的监督和约束。而且公开上市公司还面临严格的法律与行政监管,因此形成了比较完备的内、外部权力制衡机制,而这正是现代企业顺利运行的基础。

  目前西方传媒集团大部分是上市公司,一方面,传媒集团通过股票市场去融资,另一方面投资者通过股票市场来对媒介进入和退出。新闻集团分别在美国的纽约证券交易所、澳大利亚证券交易所、伦敦证券交易所上市。

  采取什么样的组织制度来组织公司,也是现代企业制度包含的主要内容。现代企业组织制度的要求就是建立规范而完善的公司法人治理结构。下面我们看看新闻集团的公司治理机构情况。

  股东是出资设立公司并且对公司的债务负责的人,在理论上拥有诸多重大决策和资产升值的权利。股东的权利包括(1)对剩余收入的索取权,即确定分红的权力;(2)在审议董事会关于公司章程和财务报告时的投票权;(3)对董事的选举权;(4)对公司经营活动的知情权和监察权。

  2000年8月16日以前,新闻集团普通股前20位持有者共占总数的90.00%,其中名列第一位是默多克家族控股的克鲁登投资有限公司,占30%,默多克通过它牢牢地把握新闻集团第一大股东的位置,默多克家族对新闻集团具有绝对控制权。

  新闻集团的大本营是在澳大利亚注册的“新闻有限公司”,默多克个人拥有该公司48%的股权,其余股份分属大量的小股东,保证了默多克对该公司的绝对控制权。另外,新闻集团在英国的资产全部属于总部设在伦敦的“新闻国际公司”,澳大利亚的“新闻有限公司”又控有该公司48%的股权;而“新闻国际公司”又拥有在纽约注册的“新闻美国出版有限公司”50%的股权,该公司是新闻集团在美国资产总量最大的公司。就这样,通过环环相扣,默多克个人就牢牢掌控了新闻集团的整个运营权。默多克总是竭力成为控股者,把企业的产权和控制权牢牢掌握在手中。他亲任首席执行官,对新闻集团的决策权紧紧抓在手中,既不愿意接受来自董事会的约束,又不愿意给下属过多的权力。

  默多克对庞大的等级制度非常反感,因为这导致了决策过程的缓慢,所以新闻集团一直在追求“扁平化”的管理层。新闻公司是一家企业性非常强的公司,行动很快。默多克说:“一个强有力的公司就不能设置好几个委员会和一个董事会,然后事事必须请示董事会。你必须能自己作决定。”所以,媒介结构为了更好适应媒介发展的要求和顺利实施媒介战略,将越来越趋向扁平化。

  在“多一层管理”就“多一层决策障碍”思想的指导下,默多克对出现的情况迅速作出判断,不再经过无休止的商议而尽快地作出决定,“对他来说,难缠的董事会和犹豫不决的其他管理人员根本不是问题,即使他在1991年险些把公司带入破产境地,多家银行还是认为,在经营这家被解救的公司时,可能没有人比他做得更好”,默多克从董事会那里争取到的令人惊讶的自由为其带来宽广的挥洒空间,使他能采取闪电行动,抢在行动迟缓的Person公司之前买下亚洲付费电视和卫星电视台,并在1990年获得授权,以新闻公司的名义签订合约,将他的天宇电视公司和英国卫星广播公司进行合并。

  默多克认为家族式的管理非常“有效率”,尽管新闻集团旗下有上百个公司,它的管理层却相对简单,在绝大多数的情况下是默多克一人作决定。默多克以其对市场敏锐的判断,迅速行动抓住了一个又一个机遇。福克斯的高级主管说:“当别的公司还在商量事情的时候,默多克已经在做了” 。

  二、灵活、有效的资本运营策略是默多克的产业化运营成功的关键。

  资金匮乏、融资渠道不畅是制约传媒业规模发展的重要原因。开辟广泛的筹资渠道,促进传媒企业规模经营是默多克的产业化运营成功的关键。

  资本市场是现代市场经济的核心,现代国际各大传媒企业纷纷采用多层次发展战略,通过收购、兼并等资本运作构筑综合性传媒产业集团,加速资本的积聚与集中,迅速扩大资产规模。

  默多克恰恰是通过并购构建了他的媒介王国。购并是新闻集团快速发展的一大法宝。从1954年到1997年间,默多克先后兼并或收购阿德莱德《星期日广告报》、澳大利亚《镜报》、英国《世界新闻报》、《太阳报》、美国《纽约晚报》、英国《泰晤士报》、20世纪FOX电影公司、香港卫视(Star TV)等数十家有世界影响的报纸、影视公司和通讯社。2003年,当美国休斯电子公司同意以66亿美元的股票及现金价格将其麾下的直接电视公司(Direct TV)出售给新闻集团时,世界传媒大亨默多克终于实现了其长达20年之久的卫星电视网覆盖全球的梦想。

  默多克的新闻集团由于覆盖的国家多、子公司多(在52个国家内有789家企业),默多克却能够轻松把握这个总量庞大、结构复杂的资产,驾轻就熟地进行一系列成功的资本运作。其原因就是他对集团的财务管理抓得极严,财务结构与制度都经过精心设计,采用了先进科学的方法把握企业的财经脉络,具体的方法主要有“蓝皮书”制度和严密的预算制度。

  所谓的“蓝皮书”就是新闻集团的财务周报制度。默多克每周都要检查集团的财务情况,他要求各个子公司把财务情况做成损益表并包装成蓝色封面,每周向他汇报。损益表的主要内容有:本周经营预测、下周经营预测、本月经营报告、每月一次的全年经营预测和全年经营报告。但更重要的是,每周的“蓝皮书”还要对本周的损益情况进行深入的分析,拿出相应的改进意见,为集团上层决策提供依据。

  默多克花费巨资聘请专业人员管理财务,所以新闻集团拥有一个强大准确的财务汇总系统,并且其的损益表汇总的精确快捷,为集团及时有效地防止决策失误提供了强有力的保证,成为默多克管理新闻集团不可缺少的工具。

  新闻集团在世界各地不断进行大规模的投资和购并,在财务方面的压力是非常大的。通过建立严密的预算制度,默多克有效地解决了这一问题。默多克在公司运营上的任何一笔投资都是新闻集团严密预算的结果。一般情况下,新闻集团各子公司每年圣诞节过后即开始准备其下一个财政年度的预算,从底层做起,一层一层向上报批,该预算报告到达默多克手中时已经是第二年三四月份。随后,又是一层一层自上而下地反馈意见,最终在6月中旬完成所有预算。在如此周密详实地财务保证下,默多克进行任何一笔业务都显得游刃有余。

  三、 完善的产业结构、合理的媒体资源配置、多元化的媒介经营策略是默多克产业化发展的核心。

  集约经营、规模经营是现代企业经营管理的一个重要特征。从商业角度考虑,传媒资源的集中对现代传媒业的发展具有积极的意义,既有利于传媒集团内部的资源共享及合理化配置,实现从信息采集、制作到传播的垂直一体化,减少传播流程,从而降低经营成本,也有助于提高不同媒体的整合程度,提升企业的竞争能力。一体化经营战略和多样化经营战略是实现集约经营、规模经营,完善的产业结构、合理的媒体资源配置的重要方法。

  一体化战略包括横向和纵向两种向度,横向一体化指传媒集团进行跨媒体扩张,实现规模的扩大;纵向一体化是向价值链上下游扩展。一体化战略能够建立某种关联,达到资源共享,实现协同作战作用,最终会降低成本、提高效益。新闻集团的传媒公司横跨广播、影视、报刊、出版社、因特网等。新闻集团内各子公司拥有的优秀稿件统一调配,提供给在世界各地的子公司。

  多样化经营是企业成长的利器,它指的是企业在经营主体业务的同时经营若干相关甚至毫无关系的企业,使企业全面扩张。新闻集团经营的业务也涵盖多个领域,除了报纸、广播电视、杂志、网络等媒体外,还广泛涉足航空、石油、矿业、羊毛、赌博业、体育娱乐业。如,在美国,新闻集团的势力几乎渗透到美国职业体育界的每个角落,无论职业篮球、冰球、橄榄球还是棒球。他们拥有美国最好的棒球队之一的洛杉矶队,买断了美国四大职业联赛的电视转播权。在欧洲,英国天空广播从1992年起就以每年6000万英镑的天价购买了英格兰超级联赛的电视转播权;1996年6月,天空广播公司又以每年1.675亿英镑的转播费与英超联赛委员会签订了为期4年的转播协议。1998年4月,新闻集团收购了自由传媒公司的福克斯/自由电视网50%的股份,并将其命名为“福克斯体育电视网”。这个电视网最宝贵的体育资产之一就是在25个地方体育电视台中拥有股份。因为这些地方电视台持有美国每年举行的3500多场著名体育赛事的转播权,这些电视台的有线收视用户已达6500万。

  四、高度成熟的市场化、商业化运作手法是默多克产业化运营的摇钱树。

  传媒业为了生存必须商业化,这是新闻集团董事长兼首席执行官鲁伯特·默多克在接受千龙网访谈时特别强调的。在他的心目中,商业化是传媒业发展的根本思路。

  新闻集团网址的首页上是这样阐述其任务的:“生产最吸引人的新闻、信息、娱乐并把它们传播到尽可能远的地方。”

  默多克坚信他的报刊、电视、杂志完全是为了满足读者、观众的需要。同时,在他眼中受众的需求并无高低优劣之分,重要的是满足的功能,而不是趣味的高低。

  应该说默多克具有捕捉大众需求、趣味的天才般的直觉能力。威廉·肖克罗斯写道“他是个无情而充满活力的人,看待大众文化的未来趋势的眼光极其敏锐”。

  满足观众的胃口,也就是从观众的需求出发提供电视和电影节目。只要观众喜欢,即便过于煽情乃至俗媚也毫不顾忌。“我们要为保持品牌节目的新鲜感、创新性、刺激性和趣味性而奋斗,这对我们永远是十分重要的。”针对批评家的质疑,新闻集团总裁彻宁解释说,“我们只想做最好的节目,不管是真人秀、喜剧或是戏剧,还有体育节目。”

  默多克公开宣称商业性的天空广播(B sky B),不管哪种客户感兴趣的节目,都能够在“天空”的卫星上发现它。天空广播拥有386个分类明细、内容丰富的频道,以覆盖不同年龄、不同群体的受众。如果按照节目类型划分,天空广播数字平台的电视频道可以分为娱乐、电影、成人、音乐、儿童、体育、新闻和记录片、顾客频道和各种专业频道等9个板块。天空广播认为市场永远是最能够推动创新的力量,最善于发现受众的需求,为受众的视听需求提供广泛的选择余地。默多克自己概括天空广播的赢利模式是“无以匹敌的娱乐产品和卓越的客户服务帮助‘天空’赢得了很多新客户,并维持了世界级水平的客户忠诚度。”

  为了赢得市场、顾客,在默多克的传媒世界里,娱乐新闻、色情新闻大行其道。默多克在英国的《镜报》成了刺激、轰动和庸俗的代名词。而《太阳报》三版裸体美女像成了默多克报刊的标志性的记号。威廉·肖克罗斯评价《太阳报》时说:“这是一个产生神话和财富的地方,在这里,幻想代替现实,笑话代替新闻,谎言代替事实,没有什么东西是真的。惟一真实的地方就是这个地方有金子。”。

  默多克新闻集团在发展过程中,注重市场,重视营销,运用一系列经营方式。在促销方面慷慨投资广作宣传。这也是默多克的市场化、商业化运作手法、产业化运营的主要手法。

  默多克在经营上为打破束缚不择手段,他的许多做法虽然适应了市场的需要,但也引起了好多争议。如果商业逻辑一旦支配媒体,就可能把人的情感包括人的本能当作商业资源来开发,这就必然破坏其自律性,形成严重的文化物化现象,从而遮蔽、挤兑媒介应有的公共性、公益性的本质规定,给社会带来危害。而这正是西方有识之士所高度警惕并不断对媒体发出警告、批判的原因所在。

作者单位:西藏民族学院新闻传播学院
参考文献:
①威廉·肖克罗斯:《默多克传》,世界知识出版社,2001年5月第一版。
②斯图尔特·克雷纳:《默多克经营秘诀》,辽宁人民出版社。
③(美)华·赫尔曼和罗伯特·麦克切斯尼:《全球媒体:全球资本主义的新传教士》,天津人民出版社2001年版。
④曾国华:《媒体的扩张 大众媒体的产业化、集约化和全球化》,南方日报出版社,2004年1月第1版。
⑤邵培仁主编:《媒介管理学》,高等教育出版社,2003年4月第2次印刷。
⑦邵培仁、章东轶编:《媒介管理学经典案例》,高等教育出版社,2003年12月第一次印刷。

来源:人民网——当代传播 (责任编辑:齐爽)
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