金融危机下纽约时报公司发展策略分析

新闻与写作杂志供稿

2009年02月18日16:30  来源:人民网-传媒频道

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  纽约时报公司一向以良好的声誉和先进的管理受到世界各大传媒的尊敬和效仿。2008年,该公司不断传出不利消息:9月,宣布裁员500人左右;11月,宣布公司已经陷入现金危机,必须在2009年3月偿还4亿美元的债务;12月,宣布已计划抵押总部大楼借贷。消息一出,业界哗然。这个被认为是业界标杆和成功范本的传媒集团,面临金融危机冲击和新媒体挑战的双重困境。

  困境一:新媒体发展迅猛,报业面临转型

  在美国,报纸平面纸质的读者群都在缓慢地下降,过去10年,读者群下降近2%,报纸印刷总量每年下降2%,但通过互联网阅读报纸电子版的读者增加了20%—30%,主要是18至24岁的年轻人。在传统报业普遍受到新媒体挑战的情况下,纽约时报公司旗下报纸的发行量也呈逐年下降趋势。截至2006年9月底,纽约时报平日版发行量是100万份左右,周末版发行量是160万份左右,这两个发行数字均比2005年同期下降了3.5%。这种下降趋势同互联网对报纸的冲击和世界媒体格局的变化是分不开的。

  新媒体的迅猛发展把人们带进了一个“内容为王”的时代,受众可以更多、更方便地根据信息内容传播的需要来选择和决定使用什么样的媒介,内容产品的生产进一步与传播的载体适度分离,载体的使用将完全服务和服从于内容。纽约时报作为老牌传统媒体,其承担功能和所处地位正发生着变化,如何尽快实施数字化转型战略成为其发展必须面对的重要问题。

  困境二:金融危机导致报纸和网站广告情况不济
  
    至2008年9月,纽约时报公司广告营收创52 周新低,该公司旗下报纸8月份广告营收大幅下降,当月营收较上年同期下降了 4.6%,分类广告营收锐减20%;发行也面临着同样的情况,全美报纸的发行量一直在递减。?譼?訛金融危机爆发后,报纸及其网站广告也呈下滑趋势,这无疑是雪上加霜。在连续17个季度快速增长之后,报纸网站的营收开始出现滑坡。2008年10月13日,纽约时报网络版撰文称,一度被视为报业救星的网络广告业务开始变得步履艰难。由于各家报纸不断增加页码,导致广告价格一路下滑。纽约时报网站仍不得不依靠网络中间商来销售网络广告。自2008年9月金融危机爆发以来,纽约时报网站(NYTimes.com)访问量激增。由于公司没能预测这部分流量,因此无法提前销售广告,但广告中间商能帮助报纸网站更好地管理和销售广告。

  危机与困境的并存,使得纽约时报开始利用新媒体技术,逐步对报纸的采编、出版和发行进行相应的变革,走出了一条数字化改革的发展策略。

  策略一:报网互动

  传统媒体一直是网络新闻的主要内容供应商,报网融合,或者说是多媒体融合已经成为报业转型的必由之路。纽约时报公司总裁小苏兹贝格强调,纽约时报向受众出售的并不是报纸,而是新闻、信息和知识,它长期的竞争对手不是同行中的华盛顿邮报和华尔街日报,而是微软和时代华纳,纽约时报要做“内容供应者”领袖。纽约时报创办100多年来,用高质量的新闻创出了品牌,被认为是“每天设置美国议程的报纸”,成为被美国报界公认的“公正、庄重、真实”的代表。

  纽约时报公司一直将数字化作为一项未来发展战略,从1996年开始经营网络,纽约时报网点击率一直居美国报纸网站之首,多次被评为“全美最佳报纸网络版”。调查显示,该报45%的网上新闻受众中会定期访问报纸网站,94%的报纸网站浏览者都会点击新闻标题阅读新闻全文。纽约时报还积极与其他网站合作,将主报新闻打包出售,它目前是谷歌网站最大的内容提供商之一。

  为促进报网互动,纽约时报公司做了许多探索——推出了纽约时报数字化报纸,让远在其他国家的订户得以在网络上下载甚至打印与实际报纸相同的版本,使之可以与纽约读者同时阅读到当天完全版的纽约时报;以纽约时报上的内容为基础,为3-12年级的学生编写课外学习资料、设计课程和休闲娱乐,使其内容融入家庭日常生活,此举受到学生、家长和老师的欢迎。公司在促进报网互动上的另一成功经验是,让广告客户在印刷版和网络版上享有同样的宣传推广机会,凡在报纸上登广告的客户,在网上登广告就可以享受折扣。

  1999年,纽约时报网站遇到挫折,公司认识到不能用办印刷媒体的思维来办新媒体,于是对网站的组织结构、财务和产品进行改革,将网络版的运作与印刷版完全分开,实行独立核算、独立经营。纽约时报将报纸和网站编采队伍合二为一,要求所有记者既要给报纸供稿,又要会做视频报道、及时上网发布消息,让资源得到最大化的共享。

  策略二:分众传播

  日本学者伊藤优一认为,由于新传播科技聚焦于多样化的专业信息,大众社会逐渐演变为“区隔社会”,因此阅听大众日渐因意识形态、价值、品位与生活风格的不同而分化,媒体是反映社会的载体之一,现在的世界追求的是经济的一体化和多元文化的并存,个性差异日益明显,所以分众传播也愈加重要。为应对新的传媒技术和市场竞争压力,以报业为主的媒体,仅有一种产品远远不够,必须以内容整合多种载体,才能使报纸的信息资源、人力资源、广告资源、印刷资源得到充分利用。

  纽约时报以前的读者主要集中在纽约市及其周边地区,2002年在全国扩建20个彩印点后,打造成了全国性报纸。为了迎合各种读者群,他们在内容上增加体育、科学、娱乐、艺术、休闲、美食、时尚、家与家居等专版,聘任行业著名专家撰写文章,增加知名度和可信度。周末版是纽约时报的独特风景,周末版版面数量和零售价格都是平时版的2-3倍,但发行量比平时版高出约50万份,广告额也高出一倍。周末版根据不同人群的需求开辟各种专版,创造了不少知名品牌,例如,纽约时报的“书评”被美国出版社和书迷们称为“圣经”,某书一经推介,其销量就会成倍大增。纽约时报公司将在全国扩展地区性报纸作为公司发展战略中的重要组成部分。

  1993年用11亿美元并购了新英格兰报业集团,之后又收购了地区性报业集团,这些地方报纸都适应当地市场需求,如新英格兰集团的波士顿环球报是马萨诸塞州最重要的报纸,该报的体育报道在全美都很有影响。国际先驱论坛报是纽约时报公司的一份重要子报,总部设在巴黎,在世界多个国家和地区出版发行,仅亚洲地区的发行就近10万份。为占有更多的国际话语权,2003年纽约时报公司买下了华盛顿邮报所有的国际先驱论坛报另一半股份,成为该报的独资拥有者。此举被认为是纽约时报加强在全球影响力的重要举措。在它的国际战略中,纽约时报在法国世界报上设有法文版,从2002年开始向墨西哥和拉美一些报纸提供西班牙文版。

  策略三:紧扣主业

  经过多年的发展和探索,纽约时报集团的主业依然是报业。2007年纽约时报公司总收入32亿美元,其中绝大部分是报业经营所得。虽然国际上一些大型媒体集团热衷于向多领域拓展业务,如报业集团经营房地产、旅游业等,但纽约时报一直认为这会分散报业的核心竞争力,因为这些业务所经营的对象、技术手段和运作平台是完全不同、相互分割的,人员和机构也很难协调,在管理上会存在很大的困难,不利于报业集团的长远发展。纽约时报公司早在2001年就将与报纸主业关系不大的期刊公司出售,并在2007年又将旗下的包含9个电视台的广电集团出售,以整合资源,全力办好报纸。纽约时报公司目前的经营都与主业密切相关,如合资一家造纸厂和5家体育公司,入股报刊亭和出版社。

  公司总裁为纽约时报提出的长期战略是:在每一个市场上都做成新闻、广告的领军者。纽约时报的广告由过去仅依赖纽约百货公司扩张到全美各领域,广告总收入的82%来自计算机、金融、航空等行业,其新闻品牌地位目前无人撼动。该报还对广告资源进行整合,为网络广告商提供套餐服务,使网络广告可在集团各网站上发布。

  150多年的发展,纽约时报既经历过风光,同样也经历过低谷。但它在每一次危机到来时都能够审时度势,探索变革之路,成功实现转型。有人为陷入困境中的纽约时报公司开出了“药方”:纽约时报拥有大量产业,可以变卖旗下的纽约时报大楼、出售旗下的报纸和棒球队、裁员,但最主要的还是实行数字化战略转型。?譾?訛面对双重困境夹击下的纽约时报公司将如何度过危机,尤其是纽约时报这份百年老报将如何度过因金融危机带来的“寒冷冬天”,我们将拭目以待。

  (作者:吴乐珺 人民日报社新闻研究中心编辑,中国人民大学新闻学院2005级博士)

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