从“光友粉丝”说起

　　川省绵阳市的“光友”粉丝，虽然才诞生14年，但是已经确立了自己 “粉丝巨头”的地位，这个年生产值达上亿的现代化大型企业，其工厂却小得让人吃惊。其成功奥秘在于它采取的是独特的“公司加农户”模式，即公司把公司所需的大量原材料——淀粉的生产下放到广大的农户中去，通过为广大薯农提供生产淀粉的设备和技术，同时和他们签订淀粉的购销合同，把公司的初级生产转移到千家万户，从低端生产中抽身出来的公司因此有大量的时间和精力来从事产品的包装、营销、推广等一系列事务。这样在公司自身能力有限的情况下，采取合作的模式，勇于分“利”于人，就实现了公司和农户多方共赢的目标。 
　　
　　纵观国内国际的企业我们不难发现，采用这种“公司加农户”模式的 “大公司，小工厂”企业还有很多，国内有“伊利”、“蒙牛”等乳业公司，国外著名的耐克、阿迪达斯等公司，都是放弃具体产品的生产，将大量的时间和精力都投向资本运作、品牌推广和产品营销上。大量事实表明：低端生产者永远只能在整个产品的利润格局中分到很小的份额；而市场营销、品牌推广的重要性并不亚于产品的生产。制作与播出分工是大势所趋分工合作乃是市场经济甚至是文明社会的一个重要标志，邮政和电信分家、移动和联通的对峙、铁路建设和运营分治、四大商业银行的设立、医药卫生业的医药分家等等都可以看到“分”绝对是整个历史的大势所趋。 

　　纵观我国广播电视业的发展历史，我们不难发现，一直以来整个产业所采用的是“制播合一”的模式。这种模式的核心就是自产自销、前店后厂，节目的制作和生产占据了整个电台或电视台绝大部分的人力和财力，但相对于生产部门的庞大，电视产品的品牌推广、市场营销以及资本运作部门却非常薄弱。随着市场经济的快速发展和媒介产业化进程的不断深入，这种模式的弊端也就日益突出：首先是自产自销的模式，造成节目质量低下；其次，由于缺乏竞争导致节目专业化程度低；最后是机构臃肿、人浮于世导致效率低下。我们可以看到随着广电产业的逐步发展壮大和机构的不断扩张，生产环节创造出的效益已经部分或完全被内部臃肿的机构和官僚化的管理体制所消耗，而没有完全转化为产业前进的动力。关于这一点，我们完全可以从以下这组数据中得到答案：中央电视台现有几万人，而2004年的总收入只有80个亿，凤凰卫视的规模只相当于一个县级电视台，区区数百人，2004年的收入却达到了8个亿，算下来，前者的人均效益不足后者的十分之一，而这还不包括前期国家对中央电视台固定资产的投资。孰优孰劣，一目了然。 

　　更严峻的是，广播电视产业面对的是国内群雄并起，国外猎强虎视眈眈这样险峻的市场环境，要想获得发展，就必须洞悉和顺应市场的发展潮流，及时调整企业的战略部署。而当务之急就是要放弃传统的大而全、小而全的模式，将制作生产和播出营销分开，让自身从纷繁复杂的产品设计和生产中抽身出来，精简机构，裁撤冗员，专注于品牌推广和产品营销。这样做不仅可以提高电视台内部的运行效率，而且还有利于扩大整个广播电视的产业链，在其中引入竞争，在提高产品的质量的同时，壮大电视台的实力，为它们迎接国际传媒巨头的挑战打下坚实的基础。相反，如果我们继续坚持这一套僵化、呆板、笨拙、低效率的运行体制，那它们就很可能在市场化和全球化的浪潮中被击倒，成为“倒掉的巨人”。

　　制播分离三步走战略

　　尽管制播分离是大势所趋，但是同“医药分家”一样，其过程是一波三折，至今都还在苦苦挣扎，未能完成历史使命。

　　究其原因，无非有以下几点：在政治上，电视台的管理者非常担心市场经济进入电视产业系统会影响电视喉舌功能，害怕造成“舆论失控”，从而影响我们整体宣传策略的实施乃至整个社会的稳定；在经济利益上，“肥水不流外人田”的思维使广大电视台的管理者和经营者们不肯放弃他们眼前这些巨大的利润；在机构改革上要让电视台将自身的传统优势部分分割出去，这样的整体换血要在短时间内实现困难是可想而知的。除此之外，还会涉及到国有资产的处置与转化、电视节目质量评估机制的建立、电视节目交易市场的设立等等问题。正因如此，过于激进的改革方式可能对社会造成的危害，我们就必须去寻找一条渐进的、稳妥的改革之路，有条不紊的推进制播分离的进程。在此，我提出制播分离三步走的战略构想：第一步，内部公司化阶段；第二步，公私合营化阶段；第三步，全面社会化阶段。 

　　第一步：内部公司化阶段

　　内部公司化的实质是就是一台两制。这一阶段的主要任务是制定相关优惠措施，推动制播分离初级阶段的进行。具体来说，就是电视台对一些意识形态色彩比较强的栏目，如新闻等，依然保存事业性质，发挥喉舌功能，不参与经营活动，经费由国家或者电视台拨付。而除了这部分之外的娱乐服务等类的栏目，就采用对内承包的方式，让电视台内部的一些人来全权负责这个栏目或者频道的制作、生产和营销，采用企业化管理，自主经营，自负盈亏，电视台不过问其具体的经营情况，除了每年必须向电视台上交一定数额的承包费用之外，栏目有权分配自身获取的利润，即“交够台里的，留足栏目的，剩下的都是自己的”。这样，在保持电视台整体性质不变的情况下，既保证了电视台喉舌功能的实现，又通过引入竞争，大大激发了内部职工的工作热情，同时促进了电视产品质量的提高。目前，这种独特的一台两制的模式已被全国多家电视台所采用，而贵州电视台正是这一有中国特色的电视台新体制的创立者。从实践的效果来看，他们收到了非常不错的效果。

　　从长远来看，这种内部公司化的机制仅仅是一种过渡产品，但从当前来看，这种机制顺应了我国广播电视产业在当前发展的实际情况。因为从当前来看，要实现大规模的制播分离还不成熟。首先，国内电视台长期的制播合一积累了大量的人力、设施和设备，如果立即全面实行制播分离，电视台将面临人员的分流、安置以及设施、设备的限制等问题，引发的问题以及造成的浪费会更大。其次，因为电视频道仍处于电视台的垄断之下，社会化的电视制作单位只能扮演内容提供商的角色，他们无法获得在制作和播出上的主导权，无法成为电视制作的核心力量，只能徘徊在节目市场的边缘，并随着政策、电视台等因素的改变而波动，处于不稳定的状态，其生产能力和水平自然不可能和电视台相比。最后，由于社会制作公司受政策、市场规模、投资风险等各方面的限制，目前中国的民营电视机构在整体规模上仍未达到理想状态，全国现有大大小小的社会制作公司上千家，但除了少数几家通过先入优势凝聚了一定的实力之外，绝大多数社会制作机构还处于初级发展水平。所以，在这样的情况下，内部公司化的诞生，就具有了一定的进步意义，从而能够在一定程度上促进电视产业的发展。

　　第二步：公私合营阶段

　　这种模式就类似于“光友粉丝” 的操作手法。电视台为民营公司提供创意、设备和技术指导，民营公司负责提供人力、资金、场地等等，制作的节目最终在电视台播出，双方按照事先约定分得利润。这种合作方式在目前非常普遍，包括中央电视台的《幸运52》、《百家讲坛》、湖南卫视的《开心辞典》等节目。但这种模式的弊端也是非常明显的，那就是由于播出权始终掌握在电视台手中，这就造成了他们对民营公司的盘剥非常严重。笔者认为也可以采取这样的合作方式，由制作公司提供创意和样片，交由电视台审批，如果电视台觉得创意好，那么就为社会制作公司提供部分资金，或者技术方面的帮助，最后由该电视台握有该片的首播权，该社会制作公司具有该片的所有权，可以通过市场卖给其它电视台，获取利润，这个步骤要能有效地进行，电视台必须建立起科学的节目评估机制。当然，无论如何，在这个阶段，民营公司由于规模小，无力和电视台抗衡，在很多情况下，他们只能够忍气吞声。但是这是民营制作公司走向强大的必要阶段。 

　　第三步：全面制播分离阶段

　　这个阶段的特征就是电视台完全放弃除新闻节目之外的一切电视节目的制作，同时，民营公司在长期的市场打拼中逐步成长壮大起来，拥有足够的人才、技术和资金等方面的实力，这些公司能够独立制作出电视节目，然后出售给各家电视台，由电视台负责终审和播出。在整个市场格局中，形成和电视播出机构平等互惠的市场交易关系。整个广电产业的运作也完全按照市场规则来运行。而要达到这样的目标，则有赖于一下几个方面力量的共同发力。 

　　首先，政府强势出击。 

　　像当年的邮电分家、移动和联通的分家一样，政府必须采取强硬而果断的措施，将电视台中的制作部门分离出去，只允许他们保留新闻的制作生产的部门和人员。同时，还要通过立法的形式，确认民营制作公司的合法地位，给他们创造出安全的生产环境和盈利空间，只有这样，广播电视产业才能吸引到民间资本的进入。 2003年8月7日国家广电总局向海润、北大华亿、北京英氏等几家民营制作公司颁发了《电视剧制作许可证(甲种)》。八家民营影视公司成为第一批获得电视剧制作甲种许可证的民营企业。同时，《广播电视节目制作经营许可证》制度也于2002年5月份开始执行。截至2003年3月包括北京唐龙文化发展有限公司、北京华视联合文化传播有限公司(以上两家公司均为唐龙国际传媒集团旗下机构)等在内的13家北京公司获得《广播电视制作经营许可证》。许可证的发放是民营电视机构身份被认同的标志。这对于一直艰难生存在夹缝之中的民营影视公司来说可以说是一个具有里程碑意义的事件。除此之外，要协助电视台处理好分流人员的安置以及国有资产的处理，防止国有自产的流失以及社会出现动荡。而且，政府还要协调有关方面，搭建节目交易市场，鼓励和推动供需双方见面，没有一个节目的流通市场，制播分离就会只是一句空话，并且还要建立节目评估机制和纠纷仲裁机构。

　　其次，民间力量崛起与联合。

　　要建立起公平公正的广播电视产业市场，一个至关重要的环节就是要保持产业链上各个节点力量的相对均衡。而在广播电视产业链上，民营制作公司的一直以来都是处于相对弱势的地位，要挣脱电视台的剥削，实现和电视台的互惠双赢，一个重要的条件是民营公司自身必须做强做大。要实现这样的目标，可以依靠上市融资等渠道，逐步发展，同时也可以走兼并联合之路，将社会上的一些小规模的、零散的制作公司联合起来，共同来对抗电视台，逐步获得自身在市场上的话语权。目前国内的“光线”传媒、“嘉实”传媒、“电广” 传媒等公司以及通过各种渠道，逐步壮大起来,最终成为类似于西方国家中的节目辛迪加组织。 

　　最后，新技术的运用和渠道霸权的消失。 

　　对于广播电视产业而言，节目的播出即销售，将来的电视台更重要的角色将是一个播出机构，这也同时意味着电视台所占据的渠道霸权将在以后很长一段时间内继续存在，节目的最终审核权依然在他们手中，播什么，不播什么，还是由他们说了算。这就可能在节目交易过程中出现对制作公司的节目压级压价的现象，要消除这种现象，最直接有效的办法就是推倒这种渠道霸权。而要实现这样的目标，在先前是绝对办不到的。这是因为，卫星频道在我国来说始终是一种有限的资源，政府依靠行政命令将其分配给各个地区，其它公司不可能占有。但是随着各种新技术的出现，如网络电视、手机电视、楼宇电视、公交电视等新的播出平台的出现，使得各个民营制作公司生产的电视产品有了更加广阔的销售空间，不再局限于各个电视台。更重要的是，数字电视的出现，更是彻底颠覆了传统的广播电视的产业格局和盈利模式，同时也为民营公司的发展创造了巨大的生存空间。 制播分离的大趋势是无法逆转的，电视台的工作在实现制播分离的道路上的各个不同的阶段将呈现现出不同的特点，而这三步战略正是我们正是依据这些特点来划分的。在第一个阶段，电视台的工作重点在于通过引进竞争的方式，来激发员工的工作激情，同时提高节目的制作水平和制作者的生产能力，培养人才，为第二阶段的工作作准备；第二个阶段，电视台的工作重心将转向指导和帮助民营制作公司进行产品的开发、设计和生产，同时注重对产品的包装和品牌开发；在第三个阶段，电视台将完全放弃新闻节目之外的电视内容的生产，专注于产品营销和品牌推广。当然，这三步走战略，并不是截然分开的，相反，在很多时间段，他们是同时存在的。比如，当前很多电视台正在实施内部公司化，也在进行电视台和社会制作公司的合作，同时，同社会上的一些实力较强的一些独立的电视节目制作公司之间，也存在平等的节目交易。 

要避免我们的传媒产业不再重蹈先前汽车电子等产业的覆辙，最重要的就是要在西方传媒大鳄到来之前，尽快做大我们的民族传媒产业。而要实现这样的目标，一个重要的途径就是要打破传统的制播一体的、僵化、死板、低效的产业模式，建立起真正顺应时代潮流的制播分离的产业体制。  （作者单位：四川大学新闻传播学院）