人民网北京1月20日讯

　　受到各界瞩目的第二届中国传媒创新年会今日下午在北京职工之家举行，新闻出版总署副署长李东东、中国记协名誉主席人民日报社原社长邵华泽、 广州日报报业集团社长戴玉庆等近百位传媒精英出席了会议。以下为上海文广新闻传媒集团副总裁、东方卫视董事长高韵斐演讲实录：

　　日趋激烈的现代传媒竞争已经把媒体推到市场前沿，资源是市场化运作的基础，市场化运作实质就是合理配置并有效整合资源的过程。传媒的内外资源是丰富的，今天谁能拥有资源并能有效整合资源，谁就能赢得市场的青睐。“资源整合”，已经成为全球性的共同话题。2003年以来，上海文广新闻传媒集团在体制创新方面做了一些探索，内外部资源整合，形成规模效应，大幅提升集团核心竞争力。

　　一、资源整合——全球传媒的共同难题

　　20世纪90年代以来，一个接一个大型并购案搅得全球传媒市场沸沸扬扬，巨大金额、经理人员的美好展望、普遍乐观的情绪，再加上传媒的渲染，一切似乎都非常美好。但迄今为止，仍没有一家传媒巨头想出行之有效的经营方法，他们甚至想不出如何在大型并购完成后盈利。以2000年美国在线与时代华纳的合并案为例。美国在线是美国同时也是世界上最大的互联网服务提供商，时代华纳集团是美国第二大有线电视提供商，控制着多家广播电视、报纸、杂志，以及拥有传送有线电视的光纤电缆和网络服务提供商的载体。两家公司合并产生一家价值3500亿美元的公司，成为历史上最大的合并案。由于未能成功进行内部资源整合，美国在线时代华纳的股价持续走低，从合并初的57～58美元一路狂跌至14～15美元左右，公司市值也由合并初的2900亿美元缩水至850亿美元，2000多亿的市值转眼间成为泡影，缩水幅度高达71％。它也被冠以本世纪“最失败的合并范例”。

　　另一个例子就是国际传媒领域的巨型航母——维亚康姆。过去十几年，维亚康姆总裁雷石东一直是“大即是美”协同效应的拥护者，通过在全球各地的连续收购，构建起一个涉足电影、电视、出版及与娱乐相关的其他零售业务的媒体帝国。由于内部资源未能有效整合，投资者并不看好。雷石东，这位亲手创建维亚康姆媒体帝国的业内强人，不得不将维亚康姆集团拆分为两家独立的上市公司。2006年1月，全球最大的传媒娱乐集团之一的维亚康姆集团正式被拆分为CBS和维亚康姆二家上市公司。

　　一系列调查显示，现在全球的并购案例虽然日益增加，但成功率却很低。美国贝恩公司的调查显示，只有24％的企业通过并购创造了新价值，永道（Coopers&Lybrand）公司对英国公司并购的调查是48％—56％并购失败。就并购失败的原因来说，主要是并购后的整合出现了问题。

　　与西方传媒的大规模并购相对应，中国的传媒业是用集团化的方法，来实现传媒规模发展。1996年1月15日，中宣部批准《广州日报》挂牌作为全国第一家报业集团试点，从而拉开了传媒集团化的序幕。自那以后，各地陆续组建了一批报业集团和广电集团。目前，全国获准成立的报业集团已达39个、广电集团达到数十个。但很长时间，国内一些传媒集团虽然挂牌成立，体制、机制和过去相比却似乎没有什么变化，集团仅是单个媒体的叠加、合并，各子报、子刊、子台依然自成体系，各自为政，资源不能合理利用，甚至内耗严重，影响了事业的发展。有专家把这种集团集团化出现的问题称之为麻袋装土豆，改革只呈现“物理反应”，而没能产生“化学反应”。