湖南广电集团的电视节目创新

陈共德 盛国骥 马晶

2007年08月08日08:15  来源:人民网-中华新闻报

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  湖南地处于长江中游,是个内陆省份,经济发展相对于其他沿海省份稍显落后。但是,“爱国忧民、敢为人先”的湖湘文化历史悠久、底蕴深厚。从最初的《快乐大本营》、《真情》、《玫瑰之约》到《还珠格格》、《雍正王朝》,再到《超级女声》、《超级戏乐汇》, 湖南广电集团之所以能创造“电视奇迹”,主要在于他们发扬“敢为人先”的湖湘精神,走出一条不断进行内容创新的道路。

  一 电视节目生产的现状

  湖南广电集团目前的电视内容生产主要是新闻、综艺娱乐、栏目剧、大型活动等,产能大、品种多。其中,综艺娱乐节目创新能力领先,并培养造就了一支具有一定规模的创新团队。其生产的电视节目已渐成品牌,产业发展趋势初步显现。综合其电视内容节目生产现状,具有以下几个特点:

  (一)娱乐节目产能大、品种多

  湖南广电集团确立了清晰的市场定位,把娱乐类节目作为自己的核心竞争力来打造,综艺娱乐节目生产能力迅速提升,品种也丰富多彩,像《快乐大本营》、《玫瑰之约》、金鹰节、《超级女声》、《谁是英雄》、《歌友会》,以及《明星学院》、《绝对男人》、《越策越开心》、《天使爱美丽》、《星姐选举》等一一推出,并在电视界掀起了一阵阵“旋风”,成为娱乐节目的“领头羊”。

  (二)人才创新机制初步形成

  为了创造部门创新、员工创新的良好环境,湖南广电集团注重改革创新机制,改变传统论资排辈的做法,充分激发员工创新活力和创新实践。截至目前,湖南广电集团的内容创新已经贯穿到每个栏目、节目和活动中,甚至已经渗透到行政人员的工作实践中,并形成了一支创新团队。这支团队在娱乐类节目制作中,善于吸收娱乐新概念、新元素和新形式,能紧盯潮流、把握时尚,并充分注重娱乐本土化,挖掘娱乐轻松的元素。在专题类节目中,重视讲究文学性、策划的独特视角和语言的别致表达。

  (三)产业创新链初步显现

  湖南广电集团逐渐完成观念的转变,在节目生产上已由过去的前店后厂、自给自足的产品型到二次开发的商品型转变,如《超级女声》的活动已从广告回报型向艺员经纪、品牌授权和衍生产品开发等上、下游产业链拓展。

  (四)节目生产渐成自主品牌

  湖南广电集团的综艺娱乐和选秀活动节目走在全国的前列,制作能力比较强也比较成熟。集团旗下10个频道都有自主的拳头产品。2006年,其所有频道年自制创新节目量达8228.78小时,占所有播出节目的65%。其中自主品牌栏目占了70%以上。

  二 节目创新的基本路径

  早在1993年,湖南省广电局就提出了 “大广播、大电视、大宣传、大产业”的发展思路,实施了以放权和激活机制为重点的第一轮改革,取得了很大成效。1995年,湖南经视实行灵活的用人机制、节目生产机制等,其节目在省内创造了较高的收视率。2000年10月,湖南广播影视集团的成立拉开了其以整合资源为核心的第二轮改革序幕。随后,电视剧《还珠格格》的制作和播出,开创了电视剧产业发展的里程碑。近几年来,以湖南卫视为代表的湖南广电整体品牌初步形成,其影响力在全国业界乃至海外不断攀升。湖南广电集团秉承着“只有不断创新、改革才有出路”的发展思路,锐意创新、开拓进取。在电视节目创新方面,其主要做法是:

  (一)以研发为源动力

  内容是电视媒体生存和发展的关键。内容产品是否获得强大的电视市场竞争力,取决于电视媒体内容产品研发功能的强弱。湖南广电集团十分重视内容研发。它的内容研发模式主要有:第一,卫视频道模式。即专门成立一个与节目制作部门并行的机构来推动内容创新工作。第二,娱乐频道模式。即专门成立一个节目、活动策划团队,预先对节目形式、活动内容等设计好,然后交给相应的部门来生产或运作。类似于现代企业研发与产品生产的关系。从现实效果来看,这一做法取得了很大的成功。第三,经视频道模式。即在相关节目部门成立一、两个组来做活动策划与实施。这个创新团队机制比较灵活,平时只有两三个人,一旦要进行节目、活动创新,则能迅速从各个部门抽调人员充实团队。

  湖南广电集团还能在机制上保证研发投入及时到位。如湖南卫视频道为推进内容创新,进一步加大对创新研究的投入,已于2006年开始启动1000万元创新资金,为创新小组新的节目研发提供条件。并拿出500万作为大片研发奖励基金,重奖有突出贡献的领导干部和内容主创人员。

  (二)创新体制机制

  湖南广电集团从体制和机制入手,通过组建影视制作股份公司以及明确投资方、生产者的各种责权利,建立起了适应时代要求和符合市场经济规律,能持续激发创作生产激情的新机制。

  1.推进内部体制机制改革

  以湖南经视成立为突破口,重点突出“放”,放出积极性、放出主动性、放出创造性;以省级广电集团的成立为契机,启动了第二轮体制改革。湖南广电人提出,广电需要有各种各样满足不同层次受众需求的创新作品,然后集群式地去占领市场,去赢得综合的市场效益。而这种集群式的创新,只有集团才有能力来整合资源、协调完成。集团成立后,通过整合内容资源,扩大了规模,也提高了效益。集团年产值从集团成立时的2.98亿元增长到2006年的 15亿元。经济实力的提高,又为创新提供了资金保障,进而形成良性循环。

  2.构建全新的人才体系

  人才是广播影视产业发展的宝贵资源。湖南广电集团建立了非行政管理机制下的激励机制,不讲权力等级,不论资排辈,以质量论成败,做到人尽其才,充分发挥了优秀人才的热情和积极性。湖南经视从1995年成立就启用新的用人机制、激励机制,第一年就创造了3000万元收入,第二年6000万元,第三年近1亿元,2006年达到2.6亿元。湖南广电集团为鼓励人才创新、激发创新动力,从2005年起每年选派10名骨干到英国、美国进修,每人每年花约40万元,并计划连续5年培养50个有国际视野的广播影视人才。

  3.建立新的竞争机制

  湖南广电集团的《超级女声》是频道、栏目以及人才竞争的产物。一开始湖南娱乐频道把《星姐选举》做成了品牌栏目,抢占了湖南经济频道收视份额。经视频道为夺回多年建立的收视“江山”,群力策划出《绝对男人》,并很快一炮打响。娱乐频道也不甘示弱,又策划出《超级男声》对垒《绝对男人》,结果《超级男声》一举成名,娱乐频道就顺势推出《超级女声》,经视又不甘落后打造了《明星学院》。正是有了这种良性竞争、力争上游的机制,使湖南电视好戏连台,竞争让湖南电视充满了创新活力。

  4.改善内容管理结构

  很多企业的结构是哑铃式结构,上面是市场研发、宏观控制,这一块很大;中间生产是产品生产,比较小;下面是市场营销,又是很大一块。这表明这些企业非常重视前端的研发和终端的市场营销。然而许多电视台不是很重视研发,市场营销意识也比较淡薄。湖南广电集团锐意改变现状,建立起了与其他中心平行的产品研发中心和节目营销中心,改善了内容管理结构,使之与市场竞争相适应。

  (三)建立完善的管理保障体系

  湖南广电集团建立起了比较先进的管理保障体系:它包括科学的生产体系,严密的监控体系,全面的评估体系和合理的分配体系。在这个体系下,出人才、出效益,高速发展。它不论资排辈,唯才是举,效益至上,能充分挖掘人才潜力,激励广大员工进行创新。


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(责编:朱丹)
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