顶着冒进的风险，黎瑞刚几乎是“一夜之间”就在新媒体方面准备好了所有的布局。

　　在复旦大学新闻系读书的时候，黎瑞刚曾经的理想是做文字记者，根本没有想到自己后来会走上做电视的道路。只是后来在《参考消息》上读到香港TVB电视台导演蔡和平的文章，让他感受到电视这种媒体是能够改变人的生活方式的，是一个创造梦想的东西，他才改变初衷而进入电视媒体的领域。

　　但是最近一年多时间以来，黎瑞刚对目前的电视形态的“不满”越来越多，他一直在问自己，下一代电视会是什么样子的？8月底的北京某个电视台台长的论坛上，在同行大谈电视行业发展潜力的时候，黎瑞刚却抛出一个多少有些“耸人听闻”的问题：电视运营的主导权会不会发生改变？

　　颠覆电视

　　黎瑞刚的危机感来自于信息产业的飞速发展。从技术方面来看，IC芯片能容纳的晶体管数量每18个月增长1倍，无线带宽容量每3年增加1倍，单位带宽成本每年减半，高密度存贮设备能力每年增加1倍，但价格不变。信息技术的飞速发展提醒广电从业者必须得关注这个同样具备传输音视频能力的产业。

　　“这些技术的飞速发展使得我们今天电视的传播方式和制作方式发生了深刻的变革，”黎瑞刚说，“忽视这种变局是极其危险的。”

　　从收入方面来看，同风光无限的信息产业相比，传统的广电产业显得更加被动。2005年，中国移动数据业务收入499.4亿元，较上年增加58.6%；中国联通增值业务收入达到119.6亿元，较2004年增加了65.2%。2005年，五大运营商电信增值业务总计收入达1000亿元，整个电信行业完成收入5799亿元。但是，2005年，中国广播电视广告收入仅为458.63亿元，整个广电行业总收入也只有888.76亿元。面对这些未来很有可能成为对手的竞争者，广播电视行业在实力方面明显处于下风。

　　美国宾州大学沃顿商学院的教授凯文·韦巴赫认为：“未来，人们不一定非要打开电视机才能收看节目；今后10年，视频内容仅限于单一的时间段和特定的硬件设备的概念将逐渐成为历史。”

　　黎瑞刚对此有强烈的共鸣。他已经感觉到这种变化的危机：电视观众增长缓慢但是新媒体观众却增长迅速，电视广告增长正在趋缓，但是网络和户外广告却增加迅速。“对于我们广电人来说，我们今天握有电视这样一个强大的武器，但是着眼未来，着眼脚下迅速发展的变化，必须正视新技术，也许它正在底下瓦解传统广播电视根基性的东西，这一幕也许不会发生在明年后年，但未来一定会发生。”

　　9月18日，在SMG内部做演讲时，黎瑞刚将自己一年来对电视媒体未来发展的思路做了个总结。在他看来，由于新技术的发展，表面看来发展迅速、潜力广阔的广电行业隐藏了不少的危机，他希望自己的同事们能反思乃至颠覆过去电视行业固有的思维模式。而对于他和SMG来说，面对未来的布局已经展开。

　　先行者的机会

　　黎瑞刚和SMG真正开始为外界所广泛关注是在2005年，在这一年里，黎瑞刚在网络宽频、IPTV、手机电视等新媒体领域大举出击，几乎是一夜之间就在新媒体方面准备好了所有的布局。因为多次大手笔的和前瞻性的投资，黎瑞刚经常要受到冒进的批评，但是黎瑞刚本人并不这样看，他认为自己是经过了长期的准备的:“我看到的机会很多,但是真正付诸去做的一定是经过深思熟虑的。”

　　早在美国考察期间，黎瑞刚就已经开始注意电信宽带网对传统电视传播的影响，而在2003年，他已经开始非常认真地考虑IPTV在国内市场的可行性，因为整个产业发展相对缓慢，在相当长的一段时间里都是他一个人在琢磨。2004年，IPTV逐渐兴起，他也看到了多个电信设备厂商的IPTV技术方案，当时与他同为盛大董事会成员的UT斯达康原总裁陆弘亮也曾多次同他交流IPTV的看法，陆弘亮也曾把软银掌门人孙正义介绍给他。

　　随后的2005年3月，SMG在同国家广电总局高层的大量沟通之后，终于获得了国内第一张IPTV牌照。到现在为止，在哈尔滨的IPTV试验中，IPTV用户已经超过5万户，不久前的2006年9月，上海的IPTV也已经正式开展运营。

　　到目前为止，SMG的IPTV业务依旧处于一个逐渐探索的阶段，此前多次发生地方广电阻挠IPTV落地的事件。SMG旗下主管IPTV运营的上海百事通首席运营官李怀宇做过一个比喻：做IPTV犹如挖运河，只要一个环节没有理顺打通，整条运河都不能投入运营。

　　对于IPTV推进当中的难度，黎瑞刚也有充分的思想准备，“我们并不是去雪中送炭的，因此很难指望别人敲锣打鼓地来欢迎我们，对于未来的预期总是需要一个过程的。”

　　好在有了电信设备商和电信运营商的投入支持，SMG在IPTV方面的成本压力并不算大，因此可以做长期的准备。“某家跨国零售企业在进入上海的时候，预期盈利的时间是六年左右，但是实际上在发展到第四年的时候就已经产生盈利了；而某家国内零售企业原定的盈利计划是四年左右，但是直到六年之后仍旧没有实现盈利。”李怀宇举例到，“有些时候，将战略定的长远一些反倒有利于企业的快速成长。”

　　在手机平台上，SMG成立了上海东方龙移动信息有限公司，专门经营移动增值数据业务。2004年SMG同上海贝尔阿尔卡特、上海移动以及江苏移动结成战略合作关系，尝试合作推出“东方龙”手机电视，通过手机收看电视节目和广播节目。目前，SMG已经同中国移动集团达成了战略合作协议，双方将在手机电视等领域开展广泛的合作。

　　在2004年8月，SMG成为继中央电视台之后第二家获得经营许可证的全国性数字付费频道集成运营机构。现在SMG拥有16个面向全国的付费广播电视频道，覆盖全国30个省市的3000万用户，其中数字付费电视用户达到50万户，其移动电视则覆盖了上海市区大部分的公交线路和所有的轮渡码头。

　　在互联网平台上，SMG旗下的东方宽频传播有限公司则推出了广电行业第一家专业经营网上视听项目的东方宽频网站，该网站与中国电信、中国网通旗下的互联星空以及天天在线合作推出了“东方宽频”网络电视。到2005年，东方宽频的用户数字已经超过50万户，同时同微软、英特尔、AOL等跨国公司之间的合作也已经展开。

　　2006年，SMG花重金获得了2006年德国世界杯在宽频方面的版权。据直接负责新媒体业务的SMG副总裁张大钟介绍，SMG并没有从中获得太多的利润，“投入几千万元，也回收了几千万元”，但是通过这一项交易，SMG成功创造出了宽频互联网的一条商业路径。“世界杯之前多数的宽频门户都是在卖内容，而在世界杯之后，广告收入逐渐成为主流。”

　　整合

　　黎瑞刚之前一些被批评为“冒进”的投资现在已经开始得到回报。

　　同韩国CJ会社合作的购物电视频道虽然播出时间有限但是成绩突出，2005年，东方购物电视频道的经营收入达到3.75亿元，位居SMG多元化媒体产业经营收益之首。当初黎瑞刚做好了几年亏损准备的《第一财经日报》也已经开始步入正轨，在内容、经营方面都看到了方向。“第一财经”的品牌化运作模式也已经接近成熟。

　　另外一个课题也就现实地摆到了黎瑞刚的面前，如何将手中庞杂的媒体资源形成战斗力。2005年，SMG对新闻、娱乐资源的整合相继展开。“已经等了很久了。早就想做这件事情，只是再早一些，条件还不成熟。”黎瑞刚言道。

　　在过去，虽然同属于SMG的娱乐资源，但是新闻娱乐频道和生活时尚频道等娱乐资源之间却泾渭分明，重复投入、相互竞争的局面并不少见。2004年，在上海举行的世界精英模特大赛国际总决赛，新闻娱乐频道请来了维多利亚做评委，并预约了采访，另一个频道随后也提出采访要求，而且都表示，彼此是独立的。为此，SMG白白多花出去了2万美元，连维多利亚的经纪人都很奇怪，“你们不是一个集团的吗，还分得这么细？”

　　“千斗万斗，自己不斗。”SMG副总裁滕俊杰就此感叹说，“资源分散，单打独斗，重复投资，内部彼此之间的消耗之大，不可想象！”滕俊杰认为在各省级卫视、海外媒体已经大兵压境的情况下，如果只停留在内部的竞争上，那将是非常危险的。他认为，资源整合是SMG发展到一定阶段的必然趋势。虽然这一行为的最终目标是向外的拓展，但就当下的情况，整合的首要意义在于内部管理，避免内部竞争的副效应。

　　2005年6月，在黎瑞刚等SMG高层的主导下，娱乐资源的整合正式开始。2005年底整合完成，各电视台、电台相关频道、频率的娱乐资源进行整体运作，将整个娱乐版块划分为综艺部、音乐、生活时尚频道和大型活动部，标志着SMG频道制向事业部转向的开始。“资源整合就是要集中力量。不做资源整合，很多事情就没法做。”黎瑞刚说。

　　及时进行的资源整合为SMG在2006年娱乐内容的崛起做好了充分的准备。不久前刚刚落幕的《加油！好男儿》是由资源整合以后的综艺部挑大梁制作的，整个部门300多名员工里，大部分人都或多或少投身其中，而在此同时，他们还需要完成自己所在频道频率的正常工作。大型活动部和音乐部也抽调人马过来帮忙，此外，包括发展研究部、集团总编室都有所参与。

　　“这是一次团体的战役性攻坚。”滕俊杰表示，“没有资源整合，就不可能有《加油！好男儿》。” (作者:明叔亮)