无锡日报报业集团"两分离"改革的实践与探索--传媒--人民网
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无锡日报报业集团"两分离"改革的实践与探索

2012年04月12日13:22         手机看新闻

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《中国新闻出版报》杂志供稿   

  《无锡日报》报业集团经过一年多的宣传与经营“两分离”改革实践,初步建立起了更加有利于加强和改善党的领导、适应新闻媒体发展要求、符合社会主义精神文明建设特点和媒体运作规律的管理体制、运行机制,初步实现了重点领域和关键环节的新突破,并取得了阶段性成果。

  科学梳理实施“四大分离”体制改革

  2008年9月至2009年2月,无锡报业重构宣传与经营“两分离”组织架构,在资源、机构、人员、管理等方面实施了全面而彻底的“两分离”改革。

  实施资源分离,做大宣传、经营两大板块。将报纸、刊物、新闻网站等宣传资源归类,并继续实行事业体制,履行党和人民“喉舌”的功能,进一步把新闻宣传做好做优。将新闻媒体中广告、印刷、出版、发行等产业经营资源,从事业体制中剥离出来,建立现代企业制度,进一步把新闻产业做大做强。将原无锡日报社网络新闻部升格为无锡媒体网站,将原附属于新闻研究所的城市党报研究杂志社变成独立媒体,形成了七报二社一网的新闻框架。从集团4.5亿元净资产中,剥离出2.8亿元经营性资产,成立无锡报业发展有限公司,做大经营资源。

  实施机构分设,构筑一体两翼管理体系。一体:即为党委,集团实行党委统一领导,包括对媒体管理、舆论导向、干部任免、经营发展等重大问题的决定权。集团为事业性质,建立理事会制度,聘请业内外专家、学者及市民代表参加,为改革发展提供咨询。两翼:一翼为宣传,成立新闻编辑委员会,统筹新闻管理,集团设总编辑,实行集团党委领导下的总编辑负责制;另一翼为经营,公司设立董事会,同时根据国有资产监管要求,设立监事会。

  实施人员分开,形成宣传、经营两支专业队伍。按照“老人老办法、新人新办法”的政策,对508名事业编制人员全面进入档案管理,保留事业身份和档案工资,由集团统一交纳“五金”,退休时按事业性质办理手续。按照新闻采编人员与经营管理人员不得混岗、不得相互兼职的原则,对集团1038名员工,进行身份分类,对205名转入公司的人员,采取派遣输出办法。

  实施管理分类,健全二级法人治理结构。健全了集团与媒体、企业两级法人治理结构,实现了报办集团到集团办报、集团办企业的转变。构筑了四大运行板块,实行不同的二级法人治理或管理模式。第一板块为宣传口,划出11个新闻单位,由新闻编辑委员会领导管理,实行上为非常设机构、下为媒体法人的管理方式。第二板块为经营口,由原12个新闻经营单位组建成五大分公司,由报业发展公司领导管理,新闻产业实行上为法人主体,下为非法人的管理方式。文化产业为一级法人治理。第三板块为党政机关,由16个集团机关,减少为6个,实施大部制扁平化管理。第四板块为后勤服务,后勤部门从党政机关中分离,由虚拟服务外包朝服务外包转变。

  整合资源构筑“四大转变”后发优势

  在宣传与经营“两分离”改革基础上,实现资源的再整合,形成集团优势,发挥集团合力。

  整合新闻资源,谋求办报纸到经营媒体的转变。确立定位,做足新闻资源。各报通过财务预算方式强化成本意识,使有限的版面更多地强化了地域新闻报道,在差异办报中形成了合力;实施一报一网战略,创办了一批报网互动栏目;实施一报一刊战略,把报纸新闻资源多级利用。

  整合经营资源,谋求分散经营到集约营销的转变。将三大报的广告部和集团广告中心整合为广告分公司,从单一做广告转变为策划、活动、广告为一体的工作室;将原从事户外广告业务的大洋广告公司归并整合为平面、户外、网络广告等综合性广告公司。同时,将三报发行部和集团发行中心整合为发行分公司,将原印务一部、二部整合为印务分公司,形成保证集团印刷和开拓外部市场的生产体系。

  整合人力资源,谋求人事管理到人力资源开发利用的转变。打破了身份和辈份,事业性质的干部和工人全部进入档案管理,逐步推进同岗同酬的改革;推进干部人事制度改革,做到只讲岗位,不讲级别,能上能下,岗变薪变,从制度上解决人员能进能出的问题;推进分配制度的改革,全面实施经济责任风险管理;将传统的组织人事管理转变为人力资源管理,建立适应发展需要的现代人力资源管理体系。

  破解难题着力四大机制创新建设

  着力建立现代媒体集团运行机制。两分离改革后,在集团特质和特征成为事业性质、党委领导、法人治理、多元资本的基础上,积极再造新模式,新闻编辑委员会对党委负责,特质及特征为媒体管理、舆论方向,不从事经营;报发公司对董事会负责,特质和特征为资产剥离、授权经营、法人治理、多元资本。突出综合绩效考核机制,建立了综合考核办,实施对新闻和经营决策后的执行、结果全过程监控。

  着力建立现代企业运行机制。设计了财务二线管理模式,一线为新闻产业,为国有全资企业,广告、发行、印务收入除留取扣点后,全部由集团统一调配,保障媒体运行和集团基本运作。二线为文化产业、多元产业。资金相对独立运行,自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展。

  着力建立现代媒体运行机制。建立媒体成本控制体系,明确媒体法人地位,实行集团办报、管办分离;注重办报与经营紧密结合,经济指标双重考核,成本费用自我约束,利益共享风险共担,使宣传与经营真正舞成一条龙,形成良好的协同效应。

  成果渐现初步实现了改革发展双推进

  整体活力有了新的提升。形成了竞争机制,对外形成了集约化优势,增强了与外来媒体抗衡的能力,对内实施了法人治理,出现了你追我赶的局面;实施了“333”创优工程计划,即连续3年,安排300万元资金,累计培养和奖励“三名”(名记者、名编辑、名栏目)各30名,调动了积极性;实施了“3100”人才引进计划,即连续三年,引进100名硕士研究生及以上学历的高素质人才,其中包括新闻人才、经营人才、综合管理人才等。

  综合实力有了新的提升。总资产快速扩张,达到了7.88亿元,净资产总额达到了6.34亿元;经济效益逆市上扬,利润率实现了较大增长;创办了一批新媒体,实施跨地区收购,媒体规模由9家增加到13家。

  媒体竞争力有了新的提升。各报发行量普遍增长15%以上,有的超过了50%;新闻质量控制体系成效显著,重点稿、深度稿大幅增加;各报阅读率、首选率有了新的增长,仅以江南晚报为例,据央视市场研究股份有限公司统计,阅读率达到42.30%,首选率达到33.30%,这两组数据均超出本地市场外来的《都市报》近20个百分点。

ceshi
 
(责任编辑:实习生邓军、燕帅)

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