陈国权：华商传媒集团市场化转型之路

在全国诸多的报业集团中，华商传媒集团的身份比较特殊，其主体是《华商报》《新文化报》《华商晨报》《重庆时报》四家都市报；这种性质也决定了在报业改革中，华商传媒集团能够走上比较彻底的市场化道路，“发展的每一步都打上了深深的市场化烙印”。其运作理念、实践操作，特别是报业转型思路就较少考虑那些说不清，也道不明的非市场因素。因此，考察分析华商传媒集团的转型历程、路径、思路，也就具有了与考察其他传媒集团所不同的价值与意义。

华商传媒集团从刚开始的跨区域合作运营都市报，到后来的数字化运作、资本化运作，以及设想中的“城市综合服务体”，华商传媒集团趟过多条转型路径，其中的经验、得失成败值得正在探索报业转型之路的报人深思。

华商传媒集团的主体报纸《华商报》由原来的内刊《侨声时报》改名而来，1997年由张富汉等人入主，引进市场化的运作模式，定位为市民生活报，全面改版。与当时全国风起云涌的都市报一样，获得了极大的成功。在西安确立了绝对的市场地位。

从1999年开始，华商传媒集团先后跨区域合作运营了《新文化报》（吉林）、《华商晨报》（辽宁）、《重庆时报》等都市类报纸，现在这几张报纸在区域市场都牢牢占据了优势地位。

与大多数都市报一样，华商传媒集团的几张报纸也开始面临“透明的天花板”，报纸版面容量有限，无法持续再增加广告量；本地市场空间有限，竞争格局已趋稳定，无法再抢占市场份额；转型拓展成为必然的选择。从刚开始的跨区域合作运营都市报，到后来的数字化运作、资本化运作，以及设想中的“城市综合服务体”，华商传媒集团趟过多条转型路径，其中的经验、得失成败值得正在探索转型之路的报人深思。

跨产业延伸：相关还是不相关？

华商传媒集团的多元产业几乎是与跨区域合作运营都市报同时进行的，其在报纸主业发展到一个平台之后就积极朝横向多元拓展。华商传媒集团的产业很丰富很多元，按照与主业的关系来划分的话，华商传媒集团的多元产业可以分为两种。

报业相关产业。如很多报业集团一样，华商传媒集团的多元化之路也是从印刷厂、发行部门开始的。立足于报业主业，围绕上下游的发行、印刷、广告，第一批多元化的结构单元应运而生。在此基础上建立的黄马甲公司成为全国最大的报纸配送队伍，在西安、长春、沈阳、重庆共有12000名员工。与全国其他各类发行公司一样，黄马甲刚开始只承接自己报社的发行业务，后来开始业务多元化，譬如配送瓶装奶业务，在西安日均十几万瓶，每年都增长10%以上。目前，黄马甲公司逐步发展成为辐射全国的第三方物流配送网络。据齐东介绍，黄马甲2012年以来，正在积极拓展快递业务。西安、沈阳、重庆、长春四个城市的黄马甲都在积极运作，日均配送已超过一万单。黄马甲目前收入结构中，来自报纸发行的收入占比已下降到40%左右。由于华商传媒集团的四地报纸架构，黄马甲的最大特点在于这些业务的异地复制和异地联动。

华商数码公司原来就是华商传媒集团的印刷厂，现在承印着集团所属报刊以及全国上百家报刊，2012年公司总收入超过5亿元，规模已经发展得很大。接下来，转型的一个重要方向就是由报纸印刷向商务印刷拓展。

华商圣锐广告公司则代理着华商传媒集团旗下报纸的外埠广告。

这些公司属于报业产业上下游延伸多元化的产物，都没有脱离开主业。

与报业无关的产业。华商传媒集团董事长张富汉多年前就强调有能力的多元化发展。几年来，华商传媒逐步形成主业+投资的发展格局。在主业都市报业务仍然呈现增长势头的情形下，用报业形成的利润涉足投资业务，取得较好的回报。

华商传媒集团主张以传媒控制资本，以资本壮大传媒，降低跨行业风险，避免人才瓶颈。投资业务形成的良好回报，使集团有足够的财力涉足转型业务的探索。

报业数字化：新媒体不是报业的明天

受全国报业数字化浪潮的裹挟，华商传媒集团在2010年前后也进行了一些积极的数字化尝试，但总体上投入不多。如网络方面，有华商网、新文化网、重庆时报橙网等新闻网站，沈阳辽一网、96128购物网等电子商务网站、123hi城市生活消费平台网站。2011年，华商传媒集团高层在接受本刊采访时说：“这些年来，就华商传媒集团而言，我们已经错过了很多东西，比如分类信息网站、视频网站、网购等，我们动手晚了。所以接下来要把握住机会”。

但时间进入2012、2013年，华商传媒集团认识到，“在区域里做独立的互联网产品已经被证明是没有意义的，在PC领域，绝大多数垂直网站已经失去机会。”也确实，没有听说过有哪个团购网站是媒体做起来的，以前说团购网站拥有区域、资源、商家的优势，但是还仍然无法获得竞争地位。网络，毕竟是没有疆域的平台。

实际上，华商传媒集团的大部分数字化转型举措都带有探路的性质，投入都不多。齐东说：“跟随战略的好处是没怎么花冤枉钱，摊子铺得不会太大，但也会丧失先机。看清趋势，看懂别人，看透自己，在这个基础上要敢于尝试。”

华商传媒集团战略发展部部长冀万林认为：新媒体转型是全世界报纸面对产业转型时提出的共同目标，遗憾的是，“截止目前没有可供借鉴的成功案例”。一种模式如果只是几次尝试不成功，可能是个性问题，但十几年都没有规模化的成功案例，就一定有必然性规律了。

传统报纸在内容、品牌、公信力、营销等各方面看似都有优势，然而互联网发展十几年来，江山代有才人出、各领风骚三五年，唯独报纸的新媒体转型趟不出一条路。这其实也不是报业转型独有的困境，产业升级时，原先在传统领域居于优势地位的企业往往更加难以转身。现在看来，其主要原因在于：传统企业无法适应新环境下的游戏规则，无法平衡既得利益和转型利益，无法建立有效的创新机制。

首先是行业规律认知冲突。传统的内容和媒介稀缺环境下，报纸以内容传播形成有效的人群覆盖，所以有“内容为王”的说法，但最终贡献收入的对价不是内容，而是内容吸引的用户注意力。互联网改变了信息传播方式，内容过剩、多媒体化、实时互动等特性，都是传统报纸未曾遇到的。多数互联网公司都不依靠阅读形成用户核心价值，搜索、社交、游戏、娱乐、服务……都比新闻信息更有黏性，这是真正“用户为王”的时代。而传统报纸的新媒体转型架构，依然习惯于依赖自身有限的内容资源。在网络营销社会化、移动化、碎片化趋势已经很明显的当下，多数都市报新媒体还是画地为牢，停留在十几年前的新闻门户网站、展示广告营销的模式。优质内容必定有需求，但是传统都市报的内容生产和聚合能力有限且分散，结果是新闻聚合网站廉价整合嫁接传统媒体的内容和公信力，形成自己的商业规模。

其次是转型利益冲突。这是产业升级期间企业转型的共性问题。主业虽有下滑趋势，依然是现金牛，转型业务可能充满希望，但也充满风险，还往往与主业的现实利润贡献相冲突。要把握好既得利益与战略利益之间的平衡，不仅需要决策者的洞察力与胆识，还需要有长效的管理层激励和约束机制，这显然不是传统报业体制所能具备的。所以，报纸新媒体转型总是在投入与发展的矛盾中纠结，缺乏战略性资源投入规划，新媒体项目巧妇难为无米之炊，而报纸主业则在温水煮青蛙的过程中越陷越深。

第三是创新机制冲突。互联网创新和创业是典型的高投入高风险，需要有效的基础制度支撑。企业风险归根到底就是资产安全问题。大企业存在多重委托代理关系，股东与管理者分离，必须有相应的内控体系来避免股东权益受到不当损害，传统报业也是如此。这就与互联网创新需要的开放、自主、灵活形成了矛盾。团队风险是智慧、精力、时间投入的机会成本，也需要对应的回报机制。市场化环境中，创业者和风险投资是互联网创新和创业的主体，通过资本和风险社会化、创业者个人利益捆绑和激励，实现了有效的风险分散和控制、激发出高度创业激情。这在传统都市报体制内无法实现，而依托职业化团队发展创新或创业型项目，多数都是缘木求鱼。

传统媒体在向新媒体转型中即使克服了上述障碍，取得个别项目突破，紧接着就会面临市场规模和结构不匹配的问题。都市报是区域城市媒体，以展示广告为主要产品，目前单一中心城市的市场规模通常达到10亿以上。而互联网是无边界的开放平台，展示广告并非网络经济的主体，以展示广告经营为主的新浪的2011年广告收入为22.94亿元，仅相当于两个城市都市报市场之和。区域互联网展示广告市场规模更非常小，而一些新兴社会化平台很难区域化。这是由互联网和传统报纸不同的传播方式、广告主营销模式决定的。

如果将数字新媒体作为都市报转型的出路，不论是通过孵化还是并购的手段，要想达到能够承载未来报业下滑预期的市场规模，显然只有两个出路。一是基于现有资源能力，发展区域互联网媒体模式，进而复制和整合，形成跨地域的市场和业务规模。这个确实有人在尝试，尚未有显著进展，而绝大多数局限于单一区域的都市报根本无力推动。二是跳出现有资源能力，以资本手段整合相对成熟的垂直互联网项目。目前也有人在做，但接下来就是整合难题，即使新模式成功，也可能与原有业务和团队的转型关系不大。

报业的破茧重生：平台开放与数字化转型

采访中，华商传媒集团管理层认为，传统报纸面临的挑战不仅是阅读习惯改变，而是全产业链转型，单从产业经济角度来看，行业萎缩不可避免，甚至有商业模式衰败的威胁，而新媒体转型既先天不足又无法支撑转型的战略期望。那么传统都市报的转型之路到底在哪里呢？

既然是转型而不是转产，就应该有三个基本出发点：基于现有业务和团队基础、围绕文化传媒产业、构建新的闭合产业链。否则从资本角度出发，面临主业下滑威胁，只需要退出夕阳的报纸业务，投资成熟的新兴产业即可，不存在转型的问题了。

基于都市报资源转型的主要原因，还是在于其平台价值。传统都市报商业模式的本质，是通过新闻信息传播，构建区域内主流大众人群的意识凝聚和传播平台，对人们的公共话题、生活方式、消费行为、甚至是价值观形成潜移默化的影响，进而将这种影响能力以广告的形式售卖给广告主，弥补信息生产成本并获得利润。

传统产业环境下，营销传播渠道有限，都市报直接将这种影响力以版面广告形式销售，就足以获得支撑完整产业链的收入规模，这是合理有效的商业模式选择。但现在环境变了，读者和广告主都有了更多更好的选项，都市报面临覆盖能力和经营效率的双重压力，两者互为因果，将导致报业经济的螺旋式持续下滑。要推动都市报的转型，就必须下决心斩断这个下滑曲线。也就是说，要在覆盖能力和经营效率两方面寻求突破并相互支撑。

华商传媒集团战略发展部部长冀万林谈了自己的观点：一个符合逻辑的战略选择就是“平台开放”。都市报资源的核心是拥有强大影响力和公信力的超级平台，其商业价值绝不仅限于广告销售。传统模式下，都市报将平台作为经营手段，实现了现金价值最大化，现在要应对产业转型挑战，就必须发挥平台的战略杠杆作用，将其战略价值最大化。

具体而言，平台开放是指都市报以其现有媒体平台的公信力、影响力为依托，围绕关联度大、成熟度高、具备增长潜力的行业，选择优质项目和团队，开放平台进行战略合作或经营模式转型，拓展进入城市文化、生活关联产业，扩大和深化都市报在细分领域的影响力，促进都市报原有的以新闻内容为导向的纸质城市信息平台，向以本地新闻、服务和应用为导向的数字化城市综合生活消费信息平台转型，延续报纸平台的市场地位、覆盖能力和营收规模，形成数字化传播时代的新型城市媒体商业模式和完整产业链。

都市报平台的开放包括两个层次的战略方向。首先是商业模式的开放，更加灵活地进行经营模式创新，发挥都市报影响力的战略杠杆作用，而不仅仅是现金营收。其次是创新机制的开放，以实际行动鼓励支持内部和外部创业团队的积极探索，在成熟的报纸管控机制下培育局部的数字化创业机制。

平台开放战略的意义在于，都市报在自身平台价值下滑的情况下，与其墨守成规、坐以待毙，不如以平台为基础，进行关联多元化。但多元化是一把双刃剑，缺乏经验和资源的跨行业实体业务拓展必然风险巨大，所以将平台开放给专业化的优秀项目和团队，以平台杠杆撬动行业资源。都市报关联行业多，以平台杠杆同步推动多领域的合作探索，也能够降低试错风险。平台开放的行业选择，应该是与都市报平台关联性大的传媒、文化、教育、生活服务、房地产等相关行业，当然更包括互联网。

平台开放并不是要放弃或弱化都市报的数字化转型。毫无疑问，传统纸媒体的未来一定是数字化。但任何二次销售的媒体商业模式本质都是平台模式，纸媒体也好，数字媒体也好，都是构建这一平台的工具。在应用比内容更有黏性的互联网环境下，都市报转型的可能路径，就是构建以多元化城市生活服务或其它应用模式为纽带、具有完整产业链的数字化城市综合生活消费信息平台。现在看来，这个过程很难一步完成，而平台开放战略可以成为这一转型的桥梁。都市报深度拓展介入关联行业，扩大细分领域影响力，积累资源，将会为开发系列化的数字化应用模式、丰富平台转型模式创造条件。而成熟度高的平台合作项目更易实现盈利，可降低报纸经营压力，为数字化转型争取更充分的资源支持。（原文发表于《中国记者》2013年第７期）