如何认识都市报发展的“新常态”

新常态之“新”，就是与过去不同；新常态之“常”，就是相对稳定的状态。随着经济的迅猛发展以及“互联网+”时代的到来，中国的媒体格局发生了颠覆性的变革，都市报的发展也不可避免地进入“新常态”。

在这一背景下，冷静、客观、理性地界定和把握自身发展的“新常态”，积极应对、主动适应，成为摆在都市报面前的一道现实课题。

一、不再是“摇钱树”

作为一种“身着休闲装”的独特媒体形态，都市报虽属“官办”，却与“着正装”的党报不同，生来就不讲“官话”，不挤“官路”，走的是草根小道和市场路线。由于路子对头，在完成最初积累之后，它们的小日子大都一直过得不错。无论外部还是内部，一度都是将其当坐地生钱的“摇钱树”来看待的。

在相当长一段时间，以纯经济实体论，在社会的眼里，都市报是家境殷实的“好单位”；在所属报业集团的眼里，都市报是年贡献数千万乃至数亿元的顶梁柱；在报社员工眼里，都市报是薪水有竞争力、值得拥有的铁饭碗；在广告客户的眼里，都市报是花钱未必能排上队的“富人俱乐部”。

然而，最近几年，都市报的好日子似乎渐渐成为回忆。钱越来越难挣，是都市报经营部门难以接受却无法拒绝的残酷现实。回首曾经走过的路，细数都市报成长中的基因缺陷，“摇钱树”倒在这个发展阶段，也是一种必然。

当然，导致“摇钱树”倒下的因素还有许多。问题并不在于都市报是不是“摇钱树”，而在于它们能否适应“不再是‘摇钱树’”这个常态。直面这个常态，对都市报至少有两点启迪：一、回到常识：挣大钱绝不是办报的唯一目的，最起码不是报人的核心诉求；二、钱不那么好挣，或许能打破一个惯性思维，对都市报不能再竭泽而渔，应给它们留出足够的发展余地，促其从容找寻新的增长点，摒弃单一盈利模式，把鸡蛋装进更多的篮子里。

二、不再是“万金油”

都市报起于草莽、行于街巷，有着与生俱来的民本情怀。内容设置上，它始终坚持走群众路线，拒绝官腔，着眼民生，贴近家庭，一度成为老少咸宜的“万金油”。它之所以能从党报、行业报长期主导的报业市场异军突起，靠的是五大必杀技：快速，精短，全面，生动，贴近。

然而，随着媒体格局的颠覆性变革，传播形态日益多样化，受众口味日益个性化，“五大必杀技”早已易手于呼啸而来的新媒体。短、平、快，倒反过来成了都市报的“弱项”。在网民数量突破7亿、手机用户突破6亿的新形势下，想做上下通吃的“万金油”报纸，只能是个神话了。

其实，新媒体的发展与都市报几乎是同步的。20年前，都市报诞生伊始，恰逢国际互联网接入中国。问题在于，都市报人并没有随着新媒体的升级而改变自身的办报习惯：以整座城市的老百姓为受众对象，从不管这些“老百姓”的面孔是否清晰。习惯往往是最难改变的，但是，若不愿把“万金油”的生产工艺大方地交给日新月异的各类新媒体，都市报只会在死胡同里越钻越深。

笔者认为，都市报如果不能直面新常态，就不可能深入研究报媒、网媒、移动媒体及自媒体等各种传播介质特点，扬长避短，打破盲目追求“快、全、杂”的习惯性思维，有所为，有所不为。

都市报如果不能直面新常态，就不可能建立健全并科学运用读者数据库，精准定位读者及读者需求，由粗放发射的“鸟铳”转为精确打击的“狙击步枪”。

都市报如果不能直面新常态，就不可能坚定走“深度”之路，强调“独特”“原创”和“本土”，将内容的着力点由“发生了什么”转为“为什么会发生”“怎么发生的”“发生之后会怎么样”，集中采编力量，为受众提供深度报道、独特视角、独到意见，强化议题设置，全面推进互动。

都市报如果不能直面新常态，就不可能再造采编流程和考核机制，实现不同类型稿件在报纸、报办网站、移动客户端及官微等平台上的科学分流、交互融合。

三、不再是“高音炮”

尽管很多报人不愿面对，但是“被边缘化”就像一个幽灵已在都市报的门前游荡多时。单靠纸质媒体一个平台独立作战，已不可能在媒体竞争的新型立体战场上制造“高音炮”般的影响力。这也是都市报当下必须直面的另一个“新常态”。

只有直面这个新常态，都市报才可能尝试运用互联网思维，依托报纸雄厚的品牌资源和团队实力，坚定实施“全媒体战略”，大力开拓新的传播平台，打“组合拳”，走媒体融合之路。比如，牢牢树立“全媒体”采编理念，组建和打造全媒体采编团队，熟练掌握纸媒、网媒、移动媒体及自媒体的融合式操控业务，实现报网无缝深度融合，建成文字、图片、音视频、移动客户端、数字报、微博、微信、二维码等多种形态的立体传播模式，向着“无时不在、无所不至”的目标迈进；比如，在微博、微信及客户端等移动传播领域倾力拓展，着力提升报纸整体的移动传播影响力；再比如，不断调整报办新媒体的内容布局，优化栏目，强化整合和互动，由“杂而全”向“精而准”转变；与此同时，强化报办新媒体的相对独立经营，确定“新媒体”“小媒体”和“独立媒体”的自我定位，全面树立新媒体竞争意识，顺应新媒体市场大势，充分利用报纸积累的强势品牌资源，以“区别于纸媒、只做增量”为经营原则，大力开拓新媒体客户资源，以策划为龙头，以活动为抓手，线上线下无缝融合，培育金牌活动，打造拳头经营项目。

四、不再是“先遣队”

从机制角度讲，20年的发展历程中，都市报长期是以探路的“先遣队”角色出现的。都市报的兴起和快速发展，就是因为它们创造了区别于党报和行业报的多项新机制。

《新安晚报》首任总编辑钱玉岁先生曾经把该报的成功归结为“新闻改革结下的硕果”。他认为，1993年创刊伊始的四个“机制创新”，为《新安晚报》的超常发展奠定了基础。一是在用人制度上打破“铁饭碗”，实行公开招聘和双向选择制度；二是在分配制度上打破“大锅饭”，实行联产计酬和好稿奖励制度，多劳多得，优质多得；三是在办报机制上，打破按行业分工的旧制，实行部版、采编合一，做到采编、组版、划版一气呵成；四是在经营体制上，实行承包经营，自负盈亏，利润分成。

然而，今天，相对于彻底市场化的新媒体，机制创新能力恰恰成为都市报可持续发展的掣肘。不再是勇于摸石头过河的“排头兵”已成 “新常态”。

机制创新的乏力，不仅会导致团队稳重有余、灵动不足，更严重的后果是导致很多都市报人的身份迷失。如今，不少都市报人不再像当年那样“为新闻理想而战”，动辄称自己是“新闻民工”，无限放大现实的骨感，避而不谈理想的丰满。责任感、使命感以及职业自尊、专业精神、工作激情的缺位，催生了越来越多身在报社却把“跨界发展”当主业的都市报人。

2014年1月1日上海《新闻晚报》正式停刊，有学者称《新闻晚报》注定会成为中国都市报们的“死亡样本”。于是，“转型”成为热词。一些专家甚至提出，“向财阀‘求包养’”也不失为都市报的一条逃生之路。一些都市报人也跟风将“大刀向自己头上砍去”，哀叹“生不逢时”。

当然，一报一世界。具体来说，每家报纸可能都面临着截然不同的发展难题。尤其是那些发展了10余年、已成区域性品牌的都市报，各有属于自己的外部市场环境和内部独特文化。对带有个性的“新常态”，如何去认识和应对，无疑要具体情况具体分析了。

（作者是新安晚报社副总编辑）