战略联盟：盈利模式清晰的媒体融合

【内容提要】媒体融合的大难题是盈利模式不清晰。本文立足传统媒体，尤其是近年来迅速滑坡的纸媒，分析三条融合路径：单干、并购与联盟，提出以盈利模式清晰的战略联盟来破解单干或并购式融合的难题。进而研究联盟式融合的关键步骤：精益核心专长、版权公平议价、有限合作目标、多方妥协决策、针锋相对策略、多边细分联盟；以之消除单干或并购式融合入不敷出之因，收获自我造血的盈利之果，同时巩固和加深传统媒体的核心竞争力，让融合发展的盈利模式、盈利点有可持续发展之根。

【关键词】媒体融合 融合路径 战略联盟 盈利模式 盈利点

媒体融合红红火火，但有阴霾挥之不去：“融合发展入不敷出，盈利模式尚不清晰”；“如果媒体一直不具备‘自我造血’功能，长期入不敷出，这种发展模式必然难以为继。”①

中国试水媒体融合已有10多年的历史，欧美更早，1983年“融合”概念提出之前就在尝试，但“入不敷出”全球始终如影随形。怎么办？有条长期被忽略的路径：战略联盟，提供了解决难题的钥匙。

一、三条融合路径

以联盟界定融合首见于美国新闻学会媒介研究中心主任安德鲁·纳什森，他将“融合媒介”定义为“印刷的、音频的、视频的、互动性数字媒体组织之间的战略的、操作的、文化的联盟”。②关键词是“战略联盟”，而联盟的盈利模式是清晰的，何不以之破解入不敷出？

入不敷出的“主体”是传统媒体，这是本文的讨论对象，尤其是近年来迅猛滑坡的纸媒。主体确定，再加联盟式融合的挑明，我们猛然发现，新老媒体融合“共有”、也“只有”3条路径：单干、并购与联盟。迄今为止，全球融合的主流路径，或是单干——自办新媒体；或是并购——兼并或收购新媒体。如此走了30年，普遍遇到两大障碍：一是新媒体品种繁多，各项价值高度不确定，融合“哪些”难明；二是传统媒体短于数字技能，包括数字技术技能与数字管理技能；两大障碍是因，入不敷出是果。

单干追不及。1979年，加拿大《环球邮报》办出自称是“世界首例”的电子版，自办新媒体全球几近40年，案例多如牛毛，成功寥若晨星。单干也是国内融合发展的主流，且听实践呼声：“说到报业转型就是做网站，我们做了N个网站……移动互联网来了，报业又去做移动互联网上的微博微信账号，然后呢，社交媒体来了，垂直网站来了，报业又去做电商网站，团购网站……”“每家转型都是一部‘血泪史’”，“大家都说转型当然要交学费，但是学费的额度和频率过多的话，那一定还是有基础原因的”。③

什么基础原因？新媒体繁多，不是“所有”，只是“某些”才与融合发展相关，相关是其有作为媒介的资源和能力。而这价值是高度不确定的，主流媒介迭代迅速，单干式融合追赶不及。主流者，多数人追捧使用也。举其大者，博客迭代了论坛，微博迭代了博客，微信使微博流量下滑……想当年，“万能的微博啊”成为口头禅，一些传统媒体也大手笔自建微博平台，起高楼、宴宾客，谁知道容易冰消！网易已关闭微博，腾讯微博也不再投入……回顾历史，单干追不及；展望未来，更追不及。新媒体时时刻刻都在变化：云计算、大数据、物联网、可穿戴设备、人工智能、虚拟现实和增强现实……你究竟自办“哪些”新媒体来融合？新媒体变化由数字技能驱动，而这正是传统媒体的短板。就算你最初走在前沿，也很难跟上技能的发展；你使用的技能迅速普及，挤入太多的竞争对手，杀成血腥红海当然入不敷出。

并购风险高。媒体融合，单干效果不佳又增并购，国内有，国外更多。但并购有3种风险的叠加。并购本来就高风险，1980年代，全球刮起并购风。据毕马威咨询公司研究，由于收购涉及相当多问题和开销，失败率高达83％。④其他研究表明，美国80％的并购未提高并购企业的价值，3/4的并购企业认为它们付出了过分高昂的代价。而联盟，研究者认为正是“企业从并购中觉醒后的追求”，是“努力走出并购的阴影，……寻求新的业务扩张方式”。⑤

并购80％失败是风险的“基础比率”，具体到传统媒体的并购，还有两大特殊风险。一是各种新媒体价值高度不确定：模糊、未知、变化快，好多连商业模式都不清楚，而并购只有两种选择：买／不买，一旦判断失误，买时是宝贝，买后成包袱。二是传统媒体短于数字技能，不擅于管理、整合新媒体。2005年，新闻集团以5.8亿美元收购MySpace，后者发展不佳，用户数不断下降，最终被低价抛售。新闻标题一针见血：《5.8亿美元收购3500万美元卖出 默多克一折甩了MySpace》。默多克说：没有买错，只是没管好。⑥并购固有的高风险，叠加并购新媒体的特殊风险，风险成本呈指数上升，难怪并购式融合“全球”没有“一家”成功，当然也就入不敷出。