中央就推动传统媒体与新兴媒体融合发展作出重要部署至今，相对整个中国传媒业的发展而言或许是短暂的；但对媒体集团的亲历者而言，所经历的震撼式、颠覆式的变局是前所未有的，从思想到行动给我们带来的触动也是极其深刻的。

如果说此前，对于为什么融合、怎样融合，大家还感到莫衷一是。现在回过头来看，融合发展早已不是一个路径选项，而是关系到舆论主导权、话语权，关系到主流媒体生存发展的一项战略使命。事实证明，必须抓住融合发展的时间窗口，启动越早越好，做得越坚决越好。除此以外，别无他路。

融合迎天时地利人和

当前，媒体融合发展迎来了“天时、地利、人和”的叠加时机。天时——中央决策部署，顶层设计；地利——各地党委、政府从区位优势出发，统筹谋划，支持力度空前；人和——不“融”不行的危机感、使命感，提升融合发展“加速度”的决心和信心，已经成为主流媒体最广泛的共识。

以上海报业集团为例，在产品、项目层面的融合实践可以概括为“三二四”布局。即，以上观、文汇和新民邻声为标志的三大传统主流媒体的互联网主阵地；以澎湃、界面为标志的两大现象级互联网新媒体；以第六声、摩尔金融、唔哩、周到为标志的四大互联网细分市场项目。

每个产品都侧重不同的融合探索方向。比如，通过上观，探索党报、机关报向互联网新媒体话语体系的转变，严肃的政策公文通过互联网的表达方式，飞入寻常百姓家；通过澎湃，探索传统纸媒的整建制转型；通过界面，探索在财经和商业报道的细分领域建立内容影响力；通过摩尔金融，探索互联网广告以外内容付费、交易等创新商业模式等。

要从制度层面深层推动

实践表明，要真正实现媒体融合，仅体现在项目、产品的层面是不够的。必须打破现有发展模式和利益格局，真正实现产品背后流程、架构、管理等各个生产环节的融合，实现资金、资本、资源等各种生产要素的融合，从制度层面推动深层次融合。

上报集团在推动深度融合的产业运营和投资体系方面思考后，也可归纳为“三二四”布局。

“三”是产业融合。集团三大产业板块构成产业金字塔。平面媒体业务是当下主业，位于塔尖，是基础型产业板块；文化新媒体业务位于金字塔的中坚层，是主导型产业板块；集团持有的地产和金融股权作为支持型产业板块，位于金字塔底座，支撑集团的报业主业和文化新媒体产业发展。

“二”是平台融合。集团组建文化新媒体投资和地产金融股权投资两大投资管理平台。每一平台旗下归集相关领域集团的全资子公司、控股上市公司、产业基金等不同主体，实现集团作为“财团”对资本、资产的统一规划、统筹运营。

“四”是资本融合。传统媒体发展新媒体的投入模式，大体有四种。其一是财政扶持资金。按照专项资金管理要求，直接作为项目补贴收入。这种投入模式在传统媒体转型起步最烧钱、最艰难的阶段，对党报党刊以及其他公益性、非市场化的项目，是不可或缺的支持。其二是国有资本投资。财政扶持资金加上集团预算资金，作为资本金投入项目公司。其三是产业基金投资。媒体集团主导发起产业基金，一般是两种考量：一是希望从基金的投资组合中，培育具有成长性、与集团主业具有战略协同的项目；二是发挥市场化、专业化优势，克服传统体制、机制、人才上的障碍，通过一定的投入，成倍撬动社会资本，实现规模收益。其四是产业母基金投资。希望把母基金特点与文化传媒产业的特殊性充分结合，发挥国资背景优势，以市场化方式，通过文化传媒领域的“基金投资+项目投资”，形成贯通全产业链的生态布局。

人才激励是发展关键

从起初的融合走向更深层次的媒体融合，在这个过程中，传统媒体需要许多资源和支持，比如版权保护、技术支撑、原创空间等。

这些都可能是媒体融合的必要条件，在已经取得初步成效的融合项目中，都或多或少能看到它们的身影。但是，它们却未必是融合发展成功的充分条件——有了这些，就一定能到达融合的彼岸吗？

在两年多的实践中，在收获和教训中，我们真切体会到，所有这一切要素中，有一项必定是实现成功的重要条件：人才激励。

要实现事业的繁荣发展，就必须培养人才、发现人才、珍惜人才、凝聚人才。守住新的舆论阵地，必须先把能够守住阵地的人留住，形成人才集聚效应。目前，传统媒体转型新媒体，造成人才流失的原因主要是团队内部缺乏有效的长期激励机制留住人才与激励人才；员工的职业发展通道单一，员工晋升机制需要完善，对员工的激励手段相对单一；员工培养机制不能满足公司战略发展目标，不能有效调动员工工作积极性。

作为澎湃新闻深化改革的两大核心内容之一，我们正在联合第三方专业机构，制订针对管理层和核心骨干的激励方案。根据行业特点，按照采编、技术及经营三大主体岗位分别制订方案，并将团队激励和员工整体薪酬体系、采编人员职务序列改革等作一揽子设计。

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