□喻國明

　　報紙減版從表象上看是一種“止血”的方式：在“增收”難以實現的情況下，“節支”就成為一種順理成章的選擇。像《東南快報》這樣由7天出報減為5天出報，簡單地計算就可以知道，透過報紙減版減少2/7的支出，這節省出來的成本便直接成為利潤——相當於增收28.5%！但從更深一層來看，這樣的舉措其效應是有限的：你總不能一直減下去吧？並且，隨著減版減刊，報紙對於市場影響力的強度也在衰減，而影響力的強度在某種意義上就是報紙的價值尺度。因此，減刊減版這類舉措大體上可以視為是一種飲鴆止渴的行為。

　　但問題是，報紙按照現行的模式畫延長線已經難以為繼，出路何在？按照傳播市場業已形成的“新常態”，我們的頂層戰略所要解決的問題是：我們是做平台型媒體，還是做垂直服務的縱向型媒體？研究表明，類似像騰訊微信這樣的平台型媒體已經形成了整體市場上的寡頭獨佔的市場格局，而留給傳統媒體發展的道路基本有二：

　　其一是與平台型媒體對接，利用平台型媒介的海量流量，利用自身“在地性”的資源優勢，通過某種商業模式的整合，將流量變現為市場價值。與平台型媒體一起完成縱向一體化的發展，打造一個完整的具有傳播價值邏輯的生態閉環，這其中既有平台型媒體的強烈意願和需求，也有傳統媒介的資深優勢，是一種雙贏的資源與功能的整合模式，即一種廣義的“大傳媒”的未來形態。

　　其二是在長尾市場上做細分市場的入口和平台。人類需求的多元化趨勢下，長尾效應在互聯網上必將長期存在。大規模定制的難點在於，將個性化定制成本降低到大規模生產的程度是很難的。為解決這一問題需要依靠3種力量：生產工具和傳播工具的普及以及供需的連接。對於媒體來說，生產工具的普及導致內容生產的長尾，傳播大眾化導致信息傳播渠道的長尾，供給與需求的連接導致個性化需求的長尾。因此，從細分領域上看，平台型媒體會出現壟斷競爭的格局。在強勢平台型媒體佔領市場的情況下，實力相對弱小的平台型媒體的最優選擇是進行差異化競爭，尋找利基市場，集中資源，努力在細分領域中做垂直型平台入口。

　　基於以上分析，傳統媒體的轉型思路應當是與平台型媒體合作，成為平台型媒體一個“小而美”的合作主體。傳統媒體的主要優勢集中在專業、高質量的信息生產能力上，但與平台型媒體上用戶的海量信息生產能力相比，傳統媒體雖然以質取勝，但高質量的信息生產所帶來的生產效率低、生產成本高是難以克服的，並且，傳統媒體分散式競爭格局和有限的傳播能力也難以實現高質量信息的應有價值，更無法對這些信息進行深度開發增值。雖然有大量傳統媒體會做出向平台型媒體轉型的嘗試，但這是非常困難的，傳統媒體在生產傳播理念、組織結構體制上具有深厚的積澱，其轉型方式存在強烈的路徑依賴，這也是近年來傳統媒體提出“內容為王”“報（台）網聯動”“媒介融合”等做法無法取得明顯成效的原因，即使想強行轉型成平台型媒體，也將耗費極高的轉型成本，這種成本不僅僅是物質資源轉換的成本，更是思路、理念等心理層面的成本。

　　因此，傳統媒體針對短板借力平台型媒體，可以發揮自己的專業性內容生產優勢，努力使高質量內容進入社會稀缺性資源的范疇，甚至可以利用自己的專業屬性，從傳播領域的生產者、控制者轉型到社會傳播生態的共建者，從“壟斷組織”進化到“共建生態”，積極參與到協調搭建安全的、開放的、流暢的公共平台中去。

　　（作者系北京師范大學新聞傳播學院執行院長、中國傳媒經濟與管理學會會長）

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