摘 要：互聯網思維下傳統音樂產業模式無法適應以用戶需求為導向的新經濟業態，文章研究美國在線音樂產業的雙軌制免費增值、產品銷售、社交網絡服務和用戶價值增值四種盈利模式的需求導向，並解析盜版需求、需求品牌專一化和需求的多屏化表達等制約盈利模式的關鍵問題，為國內數字出版盈利模式研究和加快振興文化產業實踐開拓新的視角。

關鍵詞：在線音樂﹔數字出版﹔需求導向﹔盈利模式

在線音樂與互聯網廣告、網絡游戲、手機出版等細分領域構成現階段我國數字出版產業的分類格局。數據顯示，2012年以網絡動漫和在線音樂為代表的新型數字內容服務形態發展迅猛，營業收入增速高達291.2%[1]﹔2013年在線音樂與網絡動漫營業收入增長1.5倍[2]﹔2014年在線音樂收入52.4億元，比2013年增長20.2%。增長率減緩背后的隱憂是中國“音樂產業，如何轉身”，以及探究中國音樂產業的沉疴與出路的問題[3]。傳統音樂產業模式迷茫四顧“錢途”和在線音樂蓬勃發展的鮮明對比，其核心在於音樂用戶需求導向的改變，實體唱片模式無法適應以用戶體驗度為市場導向的新型文化經濟業態。

音樂市場如何植根於需求導向的數字消費模式，不僅是破解音樂產業發展難題的關鍵，也是整個數字出版產業未來發展的基石，畢竟音樂市場困境是傳統出版數字化轉型陣痛的一個縮影。他山之石，可以攻玉。本文以擁有全球在線音樂市場領導地位的美國為例，分析其在線音樂產業盈利模式現狀及深層次的需求導向邏輯，為國外在線音樂盈利模式的本土化借鑒提供參照范本，也為數字出版盈利模式研究和加快振興文化產業實踐開拓新的視角。

一、需求導向：美國在線音樂產業盈利模式的核心

在線音樂產業的盈利模式是指在線音樂產業鏈角色依托上下游協作關系，形成產業價值的鏈式傳遞，以及企業關聯、供需結構和區位空間關系的系統化均衡和利益分配模式。iTunes，Pandora和Spotify的盈利模式是美國在線音樂發展的典型代表，其業務形態轉型的重要依據是用戶需求導向的變遷。

1.雙軌制免費增值模式：以試聽權滿足用戶的聽覺欣賞需求。雙軌制免費增值模式（Two-tier Freemium Model）是滿足在線音樂用戶聽覺層面的代表性模式[4]，該模式提供兩種類型的服務，一種是免費的流媒體服務，靠廣告業務支撐運營﹔第二種是包月訂閱，並向用戶提供包月費用額外的優惠，如目錄無限制訪問、離線收聽和移動設備應用等服務。

免費型的在線音樂服務多以流媒體電台服務的形式呈現，用戶通過在線音樂電台享受聽覺上的音樂美感，但需以收聽廣告為代價。流媒體服務商無法從免費用戶那裡直接獲取利潤，便將免費理念聚集來的龐大用戶規模轉化為廣告受眾，向廣告商換取利潤支撐企業運營。Pandora，SiriusXM，YouTube和Vevo是美國流媒體電台服務模式的翹楚，其中Pandora擁有超過7500萬用戶的規模，其廣告收入佔據總收入構成的七成以上比例。

包月訂閱盡管是付費型模式，但付費的目的是擴大用戶視聽的選擇權和實現自定義服務，並沒有獲取下載權限和音樂的使用支配權。用戶僅需繳納包月費用即可在線試聽海量和高品質音樂，性價比相對付費購買下載要高得多，在線音樂服務商也因獲取音樂用戶的月租費減輕了廣告盈利模式的依賴程度，投入精力重視用戶聽覺欣賞的個性化體驗改善。Rhapsody是美國第一批提供包月制在線音樂服務的廠商，用戶每月支付9.99美元即可享受無廣告的音樂訂閱服務。

雙軌制免費增值模式受惠最多的是在線音樂用戶。對於單純想滿足聽覺欣賞需求的用戶而言，在線音樂服務商如提供音樂下載收費服務實在是強人所難，同樣是收聽音樂，試聽權和使用權對音樂服務商的版權管理和運營成本要求大相徑庭。雙軌制免費增值模式的在線音樂服務商出售的只是產品的試聽權，僅滿足用戶的欣賞需求，所以價格可以壓低，甚至免費。在線音樂服務商從用戶那裡獲取的費用很低，其盈利模式的重心自然偏向廣告商等其他市場角色。

2.產品銷售模式：以使用權滿足用戶的擁有與收藏需求。美國心理學家馬斯洛曾提出需求層次理論，將人的需求由低層次到高層次分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感（社交需求）、尊重需求和自我實現需求五類[5]。在線音樂用戶對音樂產品的熱衷超出普通層面的試聽欣賞需求時，會產生擁有、收藏式的“安全需求”，如同圖書館借書閱讀和書店購書閱讀並收藏的選擇。滿足擁有與收藏需求的途徑是付費下載，或是盜版非法下載。在美國由於音樂版權保護制度和音樂用戶消費習慣影響，在線音樂服務商推行付費下載的阻力較小，購買的自主權完全掌握在用戶的手中，取決於他對音樂單曲或專輯的熱愛程度。

產品銷售模式原本是在線音樂服務商最基本、最清晰的盈利模式，將數字音樂視為唱片產品實物銷售出去，用戶付費獲取音樂的使用權。在線音樂的付費下載成本盡管高於試聽欣賞的免費或包月訂閱服務，但付費下載后的音樂可以離線收聽以及不受網絡流量的限制，價格差異絲毫沒有阻礙下載付費型音樂（含單曲、專輯）成為美國在線音樂產業收入的榜首。iTunes，Amazon MP3音樂商店以0.99美元左右的價格出售正版音樂，蘋果公司適時建立梯級定價模式，賦予唱片公司靈活定價權[6]﹔亞馬遜主推開放式格式的付費下載音樂服務，給予用戶充分自由選擇播放器的空間。

3.社交網絡服務模式：以音樂分享平台滿足用戶的社會化媒體交往需求。Facebook和Twitter引領了美國社交網絡的潮流，線上媒體互動成為互聯網用戶每日必需的活動，其中蘊藏的商機成為在線音樂服務商角逐的焦點。盡管日前全球音樂行業的總體銷售相對疲軟，但社會化音樂網站和流媒體音樂服務卻方興未艾[7]。在線音樂和社交網絡的娛樂屬性具有天然親近性，信息分享、粉絲群等習慣容易被植入在線音樂領域。

社交網絡服務模式倡導的是用戶規模化策略，以用戶數量的提升贏得廣告價值。iTunes和Spotify均嘗試將分享和社交元素融入其服務體系。iTunes推出了獨立的社交平台Ping社交網絡，提供音樂服務和交友應用，用戶可以通過Ping分享個人音樂播放列表和心情，Ping也吸引了許多明星歌手加入，成為專輯、音樂活動等訊息的發布平台。Spotify則選擇與Facebook合作推出社交音樂平台，用戶通過Facebook來收聽音樂並獲取好友音樂列表，Spotify與Facebook實現了用戶數量快速增長的雙贏，Spotify的成功在於以在線音樂服務商的身份滿足了用戶社交需求，讓音樂發現、分享與互動更為便捷。

4.用戶價值增值模式：以創作和在線表演滿足用戶的自我實現需求。在線音樂用戶消費的是版權人的音樂產品，部分用戶不乏音樂表演天賦，他們也有在線表演的自我價值實現需求，這與圖書讀者的自出版如出一轍。在線音樂平台應該是多向度的集成，絕不僅限於用戶的購買行為，用戶既是消費者也可以是生產者，將自己的音樂原創產品借助在線平台銷售推廣出去，用戶和在線音樂平台雙方共同盈利。

用戶價值增值模式是迎合用戶自我實現需求的盈利業務，用戶可扮演歌手的角色在線演唱，也可扮演導演的角色對音樂視頻二次創作。音樂視頻服務網站Vevo推出了視頻首映、現場演唱會和自創音樂秀的在線頻道，YouTube對用戶原創內容尤其是音樂視頻創收服務的改善使得混編視頻得以授權和創收[8]，非正式的用戶原創內容在YouTube平台的收入與正式視頻平分秋色。

美國在線音樂產業的盈利模式建立了從用戶試聽權的聽覺欣賞到在線演藝的自我實現的多層次需求導向，iTunes，Pandora和Spotify等音樂服務商根據在線音樂用戶的細分需求靈活推出多種交叉業務模式，免費和付費齊頭並進、互為補充，在締造成熟的盈利模式的同時詮釋了需求導向理論在美國在線音樂領域的涵義與實踐。

二、盜版、品牌與多屏：在線音樂盈利模式的瓶頸

以用戶需求為導向是建構在線音樂盈利模式的有效驅動力，但需求導向實踐的復雜性使得盈利模式同樣受到來自盜版、品牌專一化和多屏化表達等關鍵問題的困擾。

1.盜版需求：亟需技術、教育、法律層面遏制盜版，分流盜版用戶進入雙軌制免費增值模式。美國唱片業協會RIAA一直努力嘗試新技術（如屏蔽侵權網站）和提出法案動議來阻擊愈演愈烈的P2P共享、網絡存儲空間與聚合器等文件傳輸的在線音樂盜版行為，但文件共享與傳輸固化為推廣音樂的有效方法[9]，廣告成為盜版音樂服務的主要資金來源等因素制約了打擊盜版的精准度和收效。有研究指出，減少盜版並不意味著產業增加利潤﹔相反，美國在線音樂利潤最大化的結果發生在盜版存在時，打擊盜版很可能是一種自我傷害的戰略管理手段[10]。

盜版對市場推廣“積極作用”的亂象根源在於音樂消費者將便利的購買選擇功能建立在未經授權的在線音樂共享服務基礎上。在線音樂產業亟需完善售前採樣功能，幫助用戶做出細分的、便利的購買選擇，以廣告換免費，將盜版用戶分流到試聽權服務的雙軌制免費增值模式中去，以免費低質和付費高質的流媒體音樂服務的雙重策略對抗數字盜版行為[11]。同時，在線音樂產業亟需轉向復合型戰略反擊盜版，與ISP（互聯網服務提供商）合作實施通知程序對音樂用戶進行版權價值教育，與立法、執法、政策制定機構合作營造良好的法律環境，以及與網絡應用商店、廣告商、支付服務提供商（如美國運通、萬事達、Visa等）和搜索引擎（如谷歌）等渠道合作，刪除侵權應用內容、鏈接和停止支付服務，以疏堵結合的戰略思維破解盜版需求難題，重建良好的消費心理環境[12]。

2.需求品牌專一化：亟需控制市場集中度水平，優化寡頭壟斷的市場結構。美國在線音樂產業一方面完全通過市場的自由競爭進程實現產業集中，另一方面通過聯合重組或聯合收購的形式建立。蘋果公司2014年初收購流媒體音樂訂閱服務商Beats Music，以優化其精准定制和音樂發現功能等業務，來抗衡Spotify的付費訂閱服務，而Spotify也先后收購了Tunigo和The Echo Nest。用戶需求的品牌呈現專一化趨勢，造就了美國在線音樂市場結構的典型寡頭壟斷型格局，市場具有雙壟斷性，一是企業壟斷，如Pandora，iHeartRadio，iTunes Radio，Spotify，Google Play All Access，Rhapsody，TuneIn Radio分別以31%，9%，8%，6%，3%，2%，2%的份額佔據美國音樂流媒體服務的逾六成市場[13]﹔二是業務壟斷，企業的盈利模式偏向性明顯，如Pandora廣告佔據絕大部分利潤份額，廣告與訂閱服務等其他收益比值持續位於7︰1與4︰1之間[14]。

寡頭壟斷是市場在一定時期內的發展需要，但過速的集中化和寡頭壟斷亟需政府控制，因為壟斷必然帶來新市場力量進入障礙、企業競爭決策的局部性和競爭結果的不確定性等潛在危害。《紐約時報》曾傳出美國司法部調查蘋果數字音樂業務壟斷行為。對消費者而言，壟斷會侵害他對音樂商品和服務的選擇權與公平交易權，企業憑借壟斷不再需要取悅消費者，創新動力和降低成本等舉措逐漸淡化。美國芝加哥學派強調反對壟斷是為了提高經濟效率，最終是要企業提供價廉物美的商品，增加消費者的福利。美國在線音樂產業亟需優化現有市場結構，保障市場運行機制對音樂資源的優化配置，保護自由競爭，維系企業創新動力，讓用戶需求和消費福利獲得可持續發展。

3.需求的多屏化表達：亟需健全跨界支付體系，推動多屏音樂授權融合。美國在線音樂擁有成熟的版權支付體系，音樂服務提供商與上游的唱片公司合作順暢，也構建了與下游的終端需求用戶間的便捷支付環節，完善的支付體系是美國在線音樂產業擁有清晰的盈利模式的重要保障。但“多屏時代”的到來，用戶需求的人性化服務、內容的跨介質授權等變革鬆動了在線音樂的現有支付體系，“多屏時代”的盈利模式面對的是跨界運作，須滿足用戶“一曲多屏”的視聽需求。

蘋果公司已嘗試向用戶推出iTunes Match服務，匹配音樂資料庫存儲在iCloud雲端，用戶可遠程訪問自己創建的音樂集，服務費每年24.99美元。雲技術可以幫助用戶享受授權音樂在計算機、手機、數字電視等多終端設備間的融通體驗，但雲共享平台的服務費用標准、盜版的流通抑制、雲端映射服務的雲間共享等更多深層次問題，以及所引發的支付體系復雜性，亟需尋求技術創新與用戶需求間的合理平衡。

三、從在線音樂到圖書出版轉型：需求導向的啟示

在線音樂用戶的差異化消費需求是美國在線音樂產業盈利模式的風向標，從聽覺欣賞到自我實現的四層需求，在線音樂服務商對應建立了井然有序的復合盈利模式，如此細分的盈利思路對國內在線音樂產業乃至數字出版全產業領域具有重要的啟發意義：數字出版產業各領域的用戶到底發生了怎樣的改變，我們是否有反思和嘗試去深度了解細分讀者用戶？無法辨清用戶的需求差異本質終將難以改變出版轉型現狀的困頓和彷徨。

以圖書出版的數字化轉型為例，何時圖書出版能細分讀者用戶的需求，衍生出分層交叉的盈利模式，回歸到用戶需求差異層面來創新數字業務，而不是傳統意義的以學科門類差異、知識內容差異或出版載體差異來主導業務，才能扭轉局面，由被動變為主動掌控市場。畢竟從事圖書出版業務的出版社與音樂唱片公司一樣，曾是產業鏈中產能最大、最直觀的一環，自然也是受數字化沖擊最大的領域﹔當出版社的經營者和編輯團隊在嘗試轉型與在線音樂產業類似的全產業鏈內容需求服務時，我們的出版社才真正找准了數字化的盈利模式。

參考文獻：

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[13] Felix Richter. Pandora Maintains Lead In Crowded Audio Streaming Space [EB/OL].(2014-03-10)[2015-10-01].http://www. statista.com/chart/1982/music-streaming-services-in-the-united-states/.

[14] The Statistics Portal. Pandora’s revenue from 2006 to 2013, by source[EB/OL].[2015-10-01].http://www.statista.com/statistics/190 918/revenue-sources-of-pandora-since-2007/.

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