在不到3年時間裡，《華盛頓郵報》的面貌大為改觀。讀者數上升，內容契合數字世界，網絡流量成倍增加：2013年8月約2600萬，2015年10月達到6690萬，超過《紐約時報》（6580萬）﹔2016年2月，郵報網站的年頁面瀏覽總量已經達到8.901億/年，擊敗《紐約時報》（7.213億/年）和Buzzfeed（8.84億/年）等多家知名媒體。

一、《華盛頓郵報》的改革措施

對《華盛頓郵報》來說，最根本的變革就是在貝佐斯的引領下成功由一家傳統媒體轉型為“媒體和科技公司”。其具體措施包括如下：

（一）注重用戶選擇與體驗

與過去總編輯至上的思路不同，無論是內容採寫、還是版面編排，貝佐斯執掌下的《華盛頓郵報》都將用戶選擇當做終極目標，這裡最有創意的一招就是採用“A/B測試”策略提升用戶體驗。比如對同一篇新聞在不同版本中變化標題和結構、改變排版格式、調整頁面顏色等，再跟蹤不同版本對流量的影響，及時做出調整和改動，讓閱讀體驗達到最佳。

此外，為了測試郵報和競爭對手誰更有吸引力，郵報還招募了大約600名讀者參加調查，把《紐約時報》《華爾街日報》和其他報紙收集起來，去掉報紙的名字，調查讀者願意讀哪些文章。

（二）加大內容投入，提升核心競爭力

內容是所有媒體的命脈和核心，對郵報也不例外。貝佐斯為此不斷加大投入，在人員結構上也進行了一系列調整：新招聘大量編輯和記者，每天發布的報道目前達到1200篇﹔大幅擴充技術隊伍，工程師團隊在過去2年時間裡增長了近兩倍，達到近400人，貝佐斯稱其堪比“硅谷的任何團隊”﹔區分工作任務，資深記者和編輯有更大自由度進行深度報道，而不再被普通報道牽扯太多精力。目前，《華盛頓郵報》的全部員工已達近700人。

除了人力配備，郵報大幅提升對數據的應用。不僅通過數據了解用戶分布、確定市場細分，還將其用於深度報道——2016年普利策新聞獎揭曉，憑借用數據解剖美國槍擊的痼疾，《華盛頓郵報》用9篇傳統圖文報道和1篇數據可視化報告一舉摘得最具份量的國內新聞報道獎。

（三）去除冗余，整合資源

為了廓清郵報主體形象、提升郵報品質和讀者專注度、減輕不必要的負擔，貝佐斯在收購完成后動作麻利地關閉了多個數十年來因郵報而生、且與郵報捆綁銷售的地方小報，甚至因此遭到記者的圍攻。用好用足已有資源，不僅在內容分發上大量借助Facebook和Twitter等社交媒體的力量，還將郵報的相關應用預裝到亞馬遜Fire平板電腦中，並且向亞馬遜Prime會員提供了訂閱折扣。

二、《華盛頓郵報》的經營業務

《華盛頓郵報》能從一家百年老報轉型到適應數字時代的媒體公司，其經營業務的調整同樣具有參考價值。

（一）供稿與發行：數字化之路

除了在內容和形式上通過“A/B測試”等方式不斷優化用戶體驗，郵報通過PC端、APP等渠道全面推進數字化發行，在方便讀者的同時大幅提升訂閱量，將下滑的紙質版發行量成功轉化為流量，也順便為廣告客戶從紙質版轉向各種新媒體終端打下了基礎。畢竟，商業環境下的報刊想要贏利，依靠的主要還是廣告收入而不是發行——發行量本身並沒有太大價值，這個數字本身也不過是向廣告客戶証明自己影響力的籌碼而已。但是新媒體時代，還有多少客戶願意在門庭冷落的紙媒上一擲千金？受眾在哪裡，傳播陣地就在哪裡，當然廣告主也在哪裡。隻要內容過硬、收費合理，讀者並不介意為自己獲得的信息付錢。這也正是《Economist》（經濟學人）《Financial Times》（金融時報）等多家世界知名媒體現在選擇的路徑。

《華盛頓郵報》官網的訂閱頁面有幾點或許值得學習：

1.清晰的頁面設計與訂閱分類。左邊是全國通行版，右邊是全國版+華盛頓地區版，一方面保護自己地區大報的傳統地位不丟，另一方面也試圖把版圖擴展到了全國。

2.優惠的試訂價格。兩個版本都提供了頭四個星期隻要99美分的優惠價格——目標是培養讀者的閱讀興趣，進而成為長期讀者。

3.標價技巧。通過分攤到每周，訂閱兩個版本所要支付的費用分別為2.5美元和3.75美元，僅僅相當於一杯咖啡的價格，對於絕大多數人來說都顯得很容易接受﹔此外，全年訂閱還有18%的優惠，也會增加讀者的訂閱興趣。

4.將紙質版和電子版結合起來。紙質版只是生存空間縮小了，但並不是取消了。在訂閱頁面，《華盛頓郵報》還為華盛頓地區的訂閱者提供了紙質版投遞上門的選擇，可以為讀者送報上門。

5.便捷的用戶服務。官網訂閱頁面右上角，分別是訂閱郵報的相關服務電話、幫助咨詢、在線交流、聯系方式等四個按鈕，網絡化的客服方式更符合時代特點。

6.整合發行。除了官網提供的訂閱渠道，通過APP、亞馬遜網站、Fire平板、Kindle閱讀器（后三項都是亞馬遜自家資源），讀者都可以訂閱到郵報的電子版。

（二）廣告服務：以用戶為本

《華盛頓郵報》易主后不再是上市公司，但仍然是一家集團化的媒體。憑借主報及旗下多份刊物、網站、APP等載體，郵報具備向廣告客戶提供我們稱之為“媒體矩陣”的服務能力。為了整合這些資源，其廣告業務開展包括如下特點：

1.用專門的網站集中開展廣告業務。有別於《華盛頓郵報》官方網站（www.washingtonpost.com），廣告網站不僅有獨立的網址（www.washingtonpostads.com），還有明顯區別於郵報官網的標識及主體顏色，但是整體形象風格上保持了一致性。

2.讓可利用的廣告資源一目了然。廣告網站採用矩陣展示的形式，列舉出旗下共計十項產品，包括主報（即郵報）、快報、電子報、郵報雜志、El Tiempo Latino（注：是其旗下西班牙語免費報，因華盛頓地區西語為僅次於英語的第二語言，且當地有較高比例拉美后裔）等，每樣產品都用一個簡潔的長方形色塊加標識予以展示。

3.廣告業務類型多樣化。除了面向企業客戶提供商業廣告，比如金融、房地產、汽車等，還面向個人提供各種分類廣告，比如求職招聘、房屋租賃、寵物及票務等。此外，網站上還提供了名為“自助廣告”的服務方式，小額廣告客戶可以自助辦理。既沒浪費可能實現的長尾效應，也減少了在小標的業務上的人力投入。

4.提供專業報告和手冊。與一般媒體在推介廣告業務時只是展示自己的刊例價、影響力不同，郵報的表現更為專業和有氣度。除了常規展示內容外，他們還在廣告網站提供了兩項專門報告，分別為《2016市場手冊》和《2016廣告手冊》，可以免費下載。這兩個報告對提高現有媒體廣告工作的專業化水平有較高參考價值，簡單介紹如下：《市場手冊》正文24頁，內容包括——

各維度細分市場相關數據。來源於第三方的各種統計：人口和家庭、教育程度、收入情況、線上閱讀習慣及年輕人群、互聯網及移動互聯網等﹔

華盛頓地區市場情況。人口、收入、刊物發行量及覆蓋面等）﹔

《華盛頓郵報》（紙質版）市場佔有情況。在華盛頓地區各縣的發行情況、華盛頓特區的意見領袖有哪些、都會區的市場構成及郵報紙質版到達范圍等﹔

《華盛頓郵報》電子版市場佔有情況。不同終端用戶數據及使用情況、全國的用戶構成情況（包括性別、年齡、種族、收入、所在地區等）、華盛頓地區用戶構成情況、手機端用戶情況（不同電信運營商品牌的佔比情況也統計在內）﹔

旗下快報的市場佔有情況。

當地其他媒體市場佔有情況。包括社區報紙、本地化雜志、有線電纜及衛星通訊供應商、廣播電視等。

值得一提的是，上述數據雖然以介紹《華盛頓郵報》為主，但是所列數據都是以全國或全行業為范圍，向讀者呈現的是對整體市場的描述，以便廣告客戶自行做出判斷。

開展廣告合作的條款和條件（從中可看出，郵報公司可以為客戶提供包括創意設計、方案編寫、翻譯、排版等在內的各種相關服務）。

（三）衍生品市場：物盡其用

一般印象中，一家報紙的創收來源無非是發行收入及廣告盈利，但是《華盛頓郵報》給我們展示了其他可能。

在郵報的官方網站上，除了新聞內容以外，還有一個“華盛頓郵報商店”的入口，“商店”裡列有八種商品，分別為：

小商品、圖片、提供往期刊物作為紀念品、檔案館。此外，還有電子圖書（郵報相關書籍，與蘋果iBookstore、亞馬遜、Google等均有合作，購買渠道多元）、華盛頓郵報菜譜（歷年來最受讀者歡迎的菜譜集錦，精裝本）、文字/圖表/視頻的授權經營、圖片的授權經營等經營類別。

《華盛頓郵報》對已有資源的充分開發和再利用，既可以擴大其投入產出比，也可以更有效地滿足各種細分市場的需要。

（作者單位：新華社新聞信息中心）

A/B測試

“A/B測試”在互聯網公司中廣泛應用於游戲發布、用戶界面設計等，簡單來說就是對同一種應用推出不同版本，各個版本對於用戶來說是覺察不到的，每位用戶都會根據自己收到的版本進行選擇和使用，后台從用戶反饋回的數據得出哪種版本更受歡迎、用戶轉化率更高等結論，再據此推出最終版本。這種測試能大大減少人為主觀因素對實際效果的干擾，讓數據成為決策的依據。

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