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《達拉斯晨報》:收入多元化謀變盈利模式

辜曉進
2018年10月17日15:32 |
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來源:《青年記者》2018年4月上

作為比羅集團(A.H.Belo Corporation)的旗艦報紙,《達拉斯晨報》(The Dallas Morning Post)是美國著名區域性報紙之一,早在1999年就被《哥倫比亞新聞學評論》評為美國五大最佳報紙。與其一同上榜的是《紐約時報》《華爾街日報》《洛杉磯時報》和《華盛頓郵報》。那時該報的編輯部多達600人,也是美國除《紐約時報》和《洛杉磯時報》之外最大的報紙編輯部之一。進入21世紀以來,該報又成為地方報業數字化轉型的杰出代表之一。2004年,曾有美國傳播學者將該報與《坦帕論壇報》《薩拉索塔先驅論壇報》和《勞倫斯世界日報》列為四大媒體融合的典型。①

比羅集團近年加快了數字轉型的改革,2013年將旗下20個電視台連同位於達拉斯市中心的17層比羅大廈以22億美元賣給了甘尼特公司,以雄厚資金支持《達拉斯晨報》等旗下報紙改革,在美國引起了更多的關注,也因此成為我持續關注的典型。此次有幸分別與比羅集團董事長兼《達拉斯晨報》發行人吉姆·莫洛尼、總編輯邁克·威爾遜、高級副總裁格蘭特·莫伊、高級副總裁兼首席數字官妮琪·珀賽爾進行了深入訪談,談話總時長近5小時。現將與格蘭特·莫伊的談話中部分所得與讀者分享。

購買數字企業,重塑收入結構

格蘭特·莫伊的名片上顯示,他是負責企業經營和垂直產品開發的高級副總裁。2017年2月13日出版的《達拉斯晨報》發布了他被提拔為母公司比羅集團執行高級副總裁的消息,稱此次提升令他成為僅次於莫洛尼的第二號領導。他近年主導實施了對多家數字企業的收購進而明顯改變了報紙的收入結構,令數字收入增長迅速,在總收入中佔比也越來越大。2016年該報數字收入較上年增長了30.1%,佔公司全部收入的36.6%。40歲的他坦誠地回答了我的所有問題,包括關於公司收入和發行量下降等敏感事項。

辜:能從您的工作角度,談談公司向數字方面發展的變化情況嗎?

莫伊:當我5年前開始將重點轉向數字領域時,我問我的老板吉姆(莫洛尼),我做到什麼程度才算成功?他的回答是,你在今后的3年內,要讓數字收入每年增長30%。我努力了,但最初2年並未實現30%的目標,而吉姆要我繼續朝這個目標努力。眼看僅僅依靠報紙內容在數字端的經營很難有大的突破,我們便開始創建或收購數字企業。四年半前,我們創辦了自己的數字企業Speakeasy,這是一種用於內容營銷的社交媒體。我們又在2015年1月收購了3家數字公司,分別是Distribion、Vertical Nerve和MarketingFX。Distribion 是一個email營銷平台。Vertical Nerve 是高端的SCM和SCO搜索營銷系統。MarketingFX是一種數字廣告開發系統。我們這樣做是因為我們意識到,單靠原有的傳統媒體很難在數字收入上取得突破。我們需要收購有潛力的數字企業以保持較快速度的增長,這樣才能抵消紙媒下滑產生的虧空。迄今為止,我們自建了3個企業,收購了3個企業,共有6個數字平台,它們已經成為我們公司新的收入來源。我們深知,傳統報業的機體裡不會自然生長出數字公司,所以要購買那些有發展潛力的現成的數字公司,實現收入的增長。

辜:這是個好主意。傳統報紙在數字時代的發展,必須多找幾條路試試。

莫伊:是的。也許我們自己也能創建一些公司,但太慢了。我們必須快,所以與其自己探索,不如購買現成的。買這些有潛力的數字公司,就是買收入,就是買增長。例如Vertical Nerve之所以被我們稱為“高端”服務,是因為我們並不直接與客戶合作,而是與Google合作實現搜索營銷。我們每個月交給 Google公司1萬美元。我們是Google認証的合作機構。購買的這3家公司目前每年為我們創造1400萬美元的收入,而且在增長中。而我們自己創建的Speakeasy今年將帶來500萬美元的收入。我們還創建了另一個數字公司叫做CrowdSource,吉姆可能會和你談到這公司。我們還創辦了一個第三方公司Proven Performance Media。在創辦Speakeasy之前,我們賣掉了一個與赫斯特集團(Hearst Corporation)合作的公司Five Way Digital。那是6年前創辦的為小企業服務的二次銷售公司,但我們已於2012年9月把它停掉了。停辦的原因是太瑣碎而利潤很低。我們幫助小企業通過搜索、電子郵件、視頻等渠道實現二次銷售,都是些很小的生意。我們稱之為“鈔票堆裡的小硬幣”,干得辛苦,回報很少。

辜:你們公司現在的收入情況怎樣?

莫伊:比羅集團2015年的年度報告顯示,我們的總收入與上年基本持平,甚至與2000-2014年的平均數也基本持平。這在整個美國報業中相當不錯了。這在很大程度上得力於我們購買和創建的企業所發揮的作用。不過,看上去我們正在克服挑戰,其實並不是。2016年第一季度我們的收入再次下跌了2%∼3%。所以我們仍處於艱難階段,特別是廣告。2015年我們的廣告收入大約是1.3億美元,但其中9000萬美元來自紙媒。因此,盡管數字廣告增長了22%∼23%,卻不能彌補紙媒廣告下跌7%帶來的損失。

莫伊的上述談話表明,通過購買有發展潛力的數字媒體來改變傳統報業的收入結構、加速報業公司轉變為數字公司,已成為西方報業集團轉型的重要路徑之一。以比羅集團為例,其2015年1月一次性購買的3家數字企業,已經成為集團較為強勁的新增長點。據集團2017年3月公布的2016年年報消息,這3家新購入的公司組成的DMV數字控股公司(DMV Digital Holdings Co.)繼續增長迅速,較上年增長86.6%,基本填補了紙媒的下跌虧空。②

廣告構成發生變化

辜:在廣告方面,你們的結構怎樣?例如全國廣告、零售廣告、分類廣告以及數字廣告等所佔的比重。你們有原生廣告嗎?

莫伊:我們先看看廣告商的規模。首先是全國廣告(national advertising,相當於中國所說的“異地廣告”),這是非常不穩定的廣告品種,而且下滑很厲害,都流失了。過去一些頂級的全國通信企業都是我們的全國廣告大客戶。5年前,像AT&T、Verizon、T-Mobile這幾家大公司,每年花在我們報紙上的廣告都超過1000萬美元。去年,全部全國廣告加起來,隻有100萬美元,都跑掉了。(辜:它們跑哪兒去了?)這些公司仍在大把花費廣告,但大都投放到電視台和網絡公司那兒了,或者投放到體育活動中。你知道吧,AT&T是達拉斯牛仔隊(Dallas Cowboy,當地的職業棒球隊)的主要贊助商,而那些贊助廣告都進入了電視。

再看零售廣告(retail advertising,這是美國報業最重要的廣告類別之一)。沃爾瑪、Target等很多大型零售商仍是我們零售廣告的主要客戶,但它們的投放量也在持續減少。這個廣告類別中也有增加的,增量來自我們所說的“大型地方廣告商”。它們包括當地的大型家具商店、雜貨連鎖店等,都很穩定。醫療門診方面的廣告是新的增長點,原因是很多執業醫師現在開始做廣告了。過去,這部分人群是從來不做廣告的。所以,我們現在把工作重點放在為本地廣告商的服務上,像高等院校、健康保險機構、醫院、汽車零售商、家具商等,都是我們關注的重點。相反,我們對全國性的品牌零售商倒不是特別關注。原因是,這些全國零售商是全國一盤棋,對達拉斯的廣告投放在全國佔的比例基本是不變的。例如沃爾瑪,根據達拉斯的人口特點和城市消費能力,投放廣告佔全國的5%。這個計劃基本是穩定的。而對於本地的廣告商來說,達拉斯這座城市就是它們的一切,我們也願意在他們身上花費更多的時間和精力。

辜:分類廣告(classifieds advertising,美國報業廣告的另一大類別,過去與零售廣告不相上下,但近年衰落得很快)的情況怎樣?

莫伊:分類廣告中,汽車銷售分類廣告在紙媒上早已不再增長,而且下降得很快,但在數字端有增長。房地產分類廣告還較為強勁,但也是在數字端而不是紙媒。分類廣告的另一大塊是招聘廣告,這部分也主要來自我們的 monster.com網站。我們在這個網站上獲得的招聘廣告遠遠大於紙媒上獲得的同類廣告。現在人們幾乎不到報紙上尋找招聘信息,取而代之的是網絡招聘信息。因此,我們報紙的分類廣告收入減少明顯。唯一樂觀的是,這些分類廣告在我們的數字平台持續增長。

辜:除了廣告和發行以及您前面提到的代印報紙這三大塊,你們還有沒有其他收入來源,例如“活動”收入?

莫伊:我們是把活動以及購買的數字公司獲得的廣告都算作廣告收入。例如我們的CrowdSource公司,2015年收入400萬美元,其中就包括了門票收入、廣告贊助收入以及其他活動組織收入。

辜:我看達拉斯城市發展很快,房地產也很活躍。你們自己做房地產生意嗎?

莫伊:你是說不僅做房地產廣告,而且實際銷售房子甚至建設房子?我們從來不做。我們現在所做的所有生意,進入的所有領域,都是我們核心產業的一部分,即與媒體有關的產業。這就是為什麼我們創建或購買的企業仍然屬於數字傳播或數字營銷領域。我們不做房地產等任何與我們核心產業無關的生意。

關閉全部社區報

辜:昨天INMA的威爾金森先生開車帶我在達拉斯逛了一下,我發現達拉斯的城區非常大,而且在往外蔓延。這對你們的報紙投遞有影響嗎?你們是否與第三方合作發行報紙?

莫伊:我們有14個獨立簽約投遞人。這14人都有各自的運輸投遞團隊,主要是車隊司機,每個團隊的規模約75人。所以總共有大約1000名汽車司機幫我們發行報紙。他們按照分工負責不同的地理范圍,每位簽約人覆蓋約50萬人的區域。他們每周都按同樣的路線工作。我們還有6個投遞中心,而印刷廠在北部30英裡外的小城普萊諾(Plano)。報紙從那裡運到投遞中心,再分發下去,直至送至千家萬戶。

辜:紙媒的生產、運送和投遞是很大的成本。(莫伊:是的,這是很大的支出。)你們現在還有其他什麼傳媒產品?我聽說你們有不少社區報紙。

莫伊:我們曾經有一批社區報紙,但2016年1月份把它們全都關閉了。(辜:為什麼要關閉它們?)其實它們當時並不虧損,甚至還有點盈利,但非常少。我們關閉它們的部分原因是,廣告商過去會通過這些社區報紙做小額的廣告,但現在他們把預算都放到數字平台去了,而同時我們自己也在開發數字廣告。在這種情況下,社區報紙的廣告收入下跌得非常快且不可能回升,所以我們決定關閉它們。我們還關閉了2種雜志,都是為達拉斯的富人服務的高端生活雜志。這類雜志制作成本高,對奢侈品廣告依賴性大,如今廣告減少了就很難繼續盈利,所以決定放棄掉,也是同年1月關閉的。

我們現在還保留的另一份紙質報紙是西班牙文報紙AlDia,其創刊於2003年,是北得州最大的西班牙報紙。創辦該報的原因是達拉斯講西班牙語的移民越來越多,增長迅猛。有機構預測,到2030年,以西班牙語為第一語言的這部分人口將佔達拉斯總人口的40%。達拉斯有很多人是從墨西哥過來的。(辜:難怪達拉斯到處都在蓋房子。)是的,可見這對經濟是有好處的,他們還填補了很多工作崗位,同時也帶來很多工作機會。這裡有些人不喜歡他們,但我喜歡,辦報人喜歡。(笑)我們還有一份速讀版的《快報》。《達拉斯晨報》平均每天80版,《快報》隻有20版。(辜:它收費嗎?是小開本報紙?)它是免費的,但是對開版報紙。該報是為像我這樣的人服務的。我有3個孩子,孩子還小,我沒時間每天讀大型報紙,這種20分鐘可以讀完的報紙就受到我們歡迎。(辜:有點像歐洲的《20分鐘報》,專為繁忙人士創辦。)正是這樣。忙人沒時間看厚報,也不會在這上面(指手機)讀報紙,所以這壓縮版的報紙還是比較受歡迎的。這樣我們主要有3種主流紙質報紙,《達拉斯晨報》每周出版7天,《快報》每周出版4天,西班牙報紙每周出版2天——它的網絡版每天出版。

辜:我查過資料,你們在登頓(Denton)不是還有一份日報嗎?也賣掉了?

莫伊:是的,我們仍擁有《登頓記錄-紀事報》(Denton Record-Chronical),是每周出版7天的日報,但也屬於社區報。登頓是個小鎮,離這裡40英裡。我們20年前買下這份報紙,這是我們唯一還保留的社區報紙。社區報紙的下跌比《達拉斯晨報》這樣的大型報紙要滯后幾年,所以這份社區報還保持著微利,而登頓的人還希望能讀到這份報紙,我們也就沒有關閉它。地方小報受數字媒體影響相對較小,這也是巴菲特喜歡買這類報紙的原因。

辜:你們會把《登頓記錄-紀事報》賣掉嗎?

莫伊:現在暫時不會,它畢竟還盈利。我覺得它還會盈利3∼5年,所以我們會保留它。

辜:為何你們不是出售報紙而是直接把它們關閉掉?

莫伊:這是因為,第一,它們不值多少錢﹔第二,它們的存在可能會成為與我們爭奪地方受眾和廣告的競爭對手。

辜:這些報紙被關閉后,你們怎麼服務那些距離城區較遠的縣區呢?

莫伊:這是很好的問題。目前我們的困難是缺乏覆蓋各地信息的員工。我們的社區記者比去年減少了,比10年前減少得更多,因此對所有社區的服務是難以為繼的。我的意思是,我們現在隻能保持對達拉斯市內的社區及弗裡斯克(Frisco)、阿林頓(Arlington)等較大的周邊社區的信息服務,而對那些少於10萬人的周邊小社區,隻好付諸闕如了,盡管過去是包含它們的。目前的經營模式無法支撐我們繼續過去的服務。

莫伊講的情況,在一定程度上驗証了INMA負責人威爾金森的觀點,即在數字時代,地方小型報紙困難重重,較難靠轉型勝出。它們面對紙質報紙難以挽回的下降趨勢,又不能在數字平台獲得規模化的效益。正是這種境況導致《達拉斯晨報》或比羅集團一次性將20多年來苦心經營的幾乎所有社區報紙關閉,隻剩一個《登頓記錄-紀事報》。按莫伊的說法,這份社區報似乎還可維持三五年。然而,筆者從《美國新聞與世界報道》(U.S.News & World Report)官網得知,比羅集團已於2017年10月31日宣布,將出售《登頓記錄-紀事報》,買主仍是當初擁有該報的帕特森家族(Bill Patterson)。至此,比羅集團旗下的社區報紙終於歸結為零。這對長期扎根當地市縣鎮的區域報紙來說,大概是一種不得已的選擇吧。

數字營銷艱巨而復雜

關於數字平台的運作,莫伊感慨萬千。一方面他們必須千方百計地去做,另一方面要做的工作很多,需要比以往付出更多的精力與智慧。

辜:莫伊先生,現在《達拉斯晨報》的發行量有多少?我上網隻查到2013年的數據,當時的情況應該還是不錯的,紙質發行量有30多萬份。

莫伊:那時是這樣的。2016年我們紙質報紙的發行量,平日刊隻有14萬多份,星期天刊隻有22萬多份,都不如從前了。2015年還要多一些。2016年比2015年下跌了7%∼8%。當然,這與全國紙質報紙的發行量相比,還算是較為穩定的。

辜:但我知道你們的數字發行量一直在增長。

莫伊:在線讀者是在持續增長,但由於我們沒有實施在線付費模式,這部分的增長除了對廣告有好處外,並不能帶來發行收入,也不能計入發行量。這就是我們重新設計實施計量式付費牆的原因。

辜:那你們的在線受眾規模怎樣?例如頁面瀏覽量和獨立訪客量等。

莫伊:我們有多個數字端口。就《達拉斯晨報》的官方網站Dallas.com而言,我們每月有1200萬獨立訪客和6000萬的頁面瀏覽量。但這1200萬訪問者中,隻有400萬是達拉斯和北得州地區的,其余的800萬主要來自得州以外的地區。這使得我們的受眾集中度不夠理想。

辜:你們怎麼營銷你們的數字產品,怎麼拓展在線廣告?

莫伊:廣告方面,我們有一個內容營銷團隊。(辜:您是指與編輯部合作嗎?)不是,我說的是廣告內容的開發與營銷,與新聞無關。這個團隊會幫助廣告商撰寫能在數字平台引起關注的廣告內容。例如我們會幫醫生設計一個在線演示,以吸引病人到他們的診所來。我們有時會為那些有廣告潛力的商家先免費設計部分推介信息,但留的聯系方式是我們的。一旦有客戶想了解進一步的信息,我們的銷售人員就會根據潛在客戶的數量與商家聯系,進而達成廣告協議。更多的時候是銷售人員主動與潛在廣告商聯系,了解需求后便交由內容團隊創作。這種方式會為我們帶來較多的新廣告客戶。

辜:你們這廣告內容團隊的規模有多大?由多少人組成?

莫伊:內容團隊有5人。你知道的,數字平台的傳播很多是在搜索環節被獲知的。因此,我們的內容團隊都會在關鍵詞、標題、導語等方面下功夫。其實現在做新聞也是要這樣的,必須讓新聞內容更容易被搜索到。我知道你下面會和邁克·威爾遜(總編輯)午餐談話,他一定會和你談到這方面的內容。他們編輯部通過社交媒體做很多新聞推廣工作,比過去多得多。

辜:可見,數字平台的營銷與過去單純紙媒的營銷有很大不同。您能告訴我現在的營銷與過去的營銷主要有哪些不同嗎?

莫伊:最大的不同,或者說是最大的困難之一,是現在的團隊要營銷的產品多種多樣,五花八門,客戶的要求不斷提高。現在客戶要求獲得服務的產品平均都在三四種以上。15年前,他們隻購買紙質報紙的廣告,如今他們不僅要求紙質廣告,還要加上社交媒體推廣,還要加上搜索引擎呈現,還要加上email營銷。而這些都令我們的生意變得十分復雜,因為所有要求都伴隨著數字媒體營銷的相關解決方案。因此,當客戶購買廣告后,他們隨即想知道各個平台的廣告表現與回饋情況,這都帶來很多工作量。過去做廣告可不像這樣,銷售員外出找客戶拿到廣告,報紙一登便完事。現在廣告到手后,客戶想知道怎樣呈現和分布廣告,怎樣獲得更好的廣告效果,員工怎樣跟進廣告,有多少人看廣告,廣告投資能否盡快收回。所以,我們的員工爭取來一單廣告后,會面臨沒完沒了的工作。這只是廣告方面的不同。

辜:是的,可以想象。你們的員工需要跟進服務,獲取反饋。

莫伊:因此,我們一旦接到廣告,就會開會商量營銷策略。我們的銷售員為一單廣告,平均每周要和客戶探討3次。廣告到手后總是有一大堆事項需要與客戶溝通。這在10年前是不可能發生的事。

辜:不像10年前,隻需電話營銷即可奏效。那麼你們日常工作平均每天要開幾次會議來推動工作?

莫伊:對我個人來說,值得慶幸的事就是技術幫了大忙。我們不需要像過去那樣面對面開很多會,通信軟件發揮著重要作用。銷售員獲得廣告后,我們團隊的大多數成員都在電腦上溝通,不斷更新與客戶交流的進度。大家通過電腦和技術,都處於同一個“頁面”。大家都清楚知道自己的任務和職責。盡管如此,每個團隊至少每周要和客戶見面商談一次。我呢,必須每周與各個經營團隊當面商討一次,以了解當前的狀況與進展,工作效果如何。

辜:那您怎樣描述《達拉斯晨報》目前的狀況呢?它似乎在數字方面發展得相當不錯。

莫伊:我們目前的經營模式面臨的最大挑戰是,紙質媒體對利潤增長的貢獻仍達90%。當我們從掙紙質美元轉變為掙數字美元時,實際上是從90%下降到40%。因此,如果放棄紙媒這塊而以數字取而代之,我們會更加困難。這是今天紙媒轉型面臨的最大困難。即便我們現在的收入保持與過去基本持平,我們仍然面臨成本問題,因為我們在廣告收入方面的利潤遠沒有過去那麼高。這就是你看到美國那麼多報紙合並經營的原因之一。目前報業經營的成本依然居高不下,這樣要保持利潤穩定甚至增長是困難的。我覺得再保持5年可能問題不大,但繼續下去就難說了。我們都在糾結現在的模式究竟能支撐多少編輯記者。

辜:我想這也是美國其他很多報紙面臨的共同挑戰。(莫伊:非常困難。)最后一個問題:既然經營方面最大的挑戰是同時要售賣多個產品並在跟進服務上耗費苦心。你們有沒有找到解決辦法?我知道這暫時可能是無解的,但有沒有接近目標的方案?

莫伊:我們的解決方案是改變員工結構和招聘模式。現在需要的員工才能和過去很不一樣了。和5年前相比,我們現在最理想的員工類型是那些在廣告公司工作過的人員。現在有很多營銷策略,有很多策略專家。我們需要對營銷策略有更深理解的員工。我們需要那些能將產品整合和恰當分類進行營銷的員工。我們近年最為成功的方面,就是改變員工的類型,即逐步減少那些隻懂銷售而不知跟進服務的員工,同時不斷增加那些知道如何開發正確的廣告解決方案的員工,而后者中很多都具有廣告代理公司的職業背景。這樣做就會漸漸改變我們的內部文化,讓它更適應數字時代的廣告營銷。

注釋:

①J.B.Singer.The Diffusion of Convergence in Four News Organizations. Journalism Studies, 2014 (5)

②A.H.Belo Corporation Announces Fourth Quarter and Full Year 2016 Financial Results. Globenewswire.com. March 3, 2017

(作者為深圳大學傳播學院教授、傳媒與文化發展研究中心研究員,本刊學術顧問)

(責編:趙光霞、宋心蕊)

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