時代在變，社會在變，多個產業當前都處在一個轉型發展的關鍵時期。目前，我們出版業面臨的外部環境已經發生了天翻地覆的改變：以大數據、5G、人工智能等為代表的新一代信息技術迅速發展，讀者的閱讀習慣也發生了巨大的變化。4月12日，在杭州召開的2019年中國數字閱讀大會上發布了《2018年度中國數字閱讀白皮書》，數據顯示，中國數字閱讀整體市場規模已達到254.5億，同比增長19.6%，整體市場穩步增長，其中大眾閱讀市場規模佔比逾九成，是產業發展主導力量，專業數字閱讀市場規模達21.2億，穩中有升。截至2018年年底，我國數字閱讀用戶總量達到4.32億，人均數字閱讀量達到12.4本，人均單次閱讀時長達71.3分鐘。付費意願上，數字閱讀用戶的版權意識基本建立，付費意願連年提升，2018年達到66.4%。在產業創新方面，以社交化為特征的媒體融合以及線上線下打通的紙電融合等模式帶來新的產業增長點，人工智能、區塊鏈等前沿技術的創新應用進一步挖掘出產業內生動能。從數字閱讀方式來看，手機閱讀已成為國民數字化閱讀的主流，5G將開啟“屏幕閱讀”時代。在5G時代，出版產業面對著完全不同於以往的讀者群體和市場環境，我們必須認識到，以“三個多元”“四大挑戰”為主要特征的出版融合發展趨勢已經明朗。

　　“三個多元”“四大挑戰”成為當前出版融合發展趨勢主要特征

　　“三個多元”是出版融合的經濟背景：一是內容載體多元，從紙媒向網絡、平面、終端的多元形態快速轉變。二是傳播渠道多元，從新華書店到互聯網電商再到新媒體運營商都在各展所長、競相發展。三是閱讀方式多元，讀者閱讀和獲取知識的渠道正逐漸轉向多個端口、多個平台。如前面講到的數據，有將近70%的讀者高度依賴移動互聯網閱讀。

　　“四大挑戰”使出版產業轉型成為生死之戰。“三個多元”的新形勢帶來新的“四大挑戰”。一是互聯網技術快速發展帶來的經營模式轉變的挑戰。粗放式的經營模式難以為繼，依靠大數據分析、科學決策科學經營成為趨勢。二是新技術革命帶來的服務模式轉變的挑戰。大量讀者的學習方式已改為讀網、讀屏、讀終端，“閱讀轉場”已成為不可逆轉的大趨勢。三是融合發展帶來的服務商角色轉換的挑戰。融合發展是互聯網時代的大趨勢，單一的業態、服務手段和服務功能，已經不能滿足消費者多樣化的需求。四是教材教輔面臨生存危機挑戰。教材教輔在整個收入和利潤中的佔比太高，政策依賴嚴重。一般書平均印數的下降、再版重印品種減少，說明我們的圖書生命力弱、競爭力差、可持續發展乏力，原創出版能力及品牌開發能力仍處在一個較低的水平。轉型創新、高質量發展的任務仍然十分繁重和艱巨。

　　沒有融合就沒有出版產業的未來，當前我們比以往任何時候都更需要創新融合。目前出版單位的融合發展，還存在著一些共性的問題，主要是五點。

　　思想觀念陳舊。傳統出版和新興出版的融合，其根本是兩種思維的融合。融合發展之所以步伐較慢，思想上不重視是關鍵因素。很多單位的思維觀念還是停留在傳統出版的思路上，沒有看到外部環境的變化，沒有危機意識，沒有強化互聯網思維和融合發展的意識。緊迫性和主動性還不夠強，大家有行為慣性，習慣於做紙質產品，融合發展動力不足﹔有思維慣性，死守媒體分工，對融合發展的重要性認識不足。

　　思路規劃不明。有的單位目前已經開始通盤考慮融合發展了，像圖書出版一樣梳理出了產品線。但還有很多單位領導層重視不夠，研究不深不透，說起融合發展來，僅是列舉項目和產品，沒有根據本單位內容資源和讀者群體的不同情況，理清今后出版融合發展工作的思路，找對路徑。

　　經營模式單一。大部分單位將融合發展簡單等同於做出幾本加二維碼的圖書這個概念，或者融合產品做出來以后，用像圖書一樣的銷售模式投放市場，毫無全流程全渠道運營的理念、做法。大家普遍沒有讓一本書產生“兩種服務”“兩種價值”這樣的意識，讓一本書產生“知識服務+讀者服務”，產生“銷售價值+售后增值”。單一的經營模式，效果肯定不會好。

　　人員配備不足。各單位普遍缺乏既懂出版編輯又懂新媒體數字出版技術、懂全媒體運營的人才。沒有專門的領導分管、思考這方面的工作，沒有配置相應的業務科室或者專職的新媒體編輯。編輯們忙於完成案頭工作，沒有時間沒有精力去思考轉型、自我提升。對“專業的人做專業的事”的理解與執行力度欠缺。

　　優質內容欠缺。各出版單位積累的有版權的優質內容資源十分有限，真正能夠走市場、能運營的數字化內容資源少之又少。在這種情況下，搞融合出版、知識服務以及全媒體運營就是無水之源，無本之木。原有的紙質載體內容都不能吸引到讀者，又憑什麼來保証數字化的內容換個分發渠道就能吸引到大量用戶呢？

　　問題並不可怕，可怕的是面對問題麻木不仁、無所作為。今后，我們必須在抓好教材教輔經營的同時，直面挑戰，把更多的精力放到抓一般書上，放到抓融合發展上，要盡快從做大“量”向追求“質”轉型，把出版提質增效的思想觀念和方法路徑提高到新高度、新境界。

　　深刻理解出版融合轉型全程、全員、全息和全效新內涵

　　傳統出版的數字化轉型是一個長期漸進的過程，在發展中呈現出多種形態共存的特點。數字出版與傳統出版不僅僅是技術條件、產品形態、運營方式的區別，最大的區別在產業思維：傳統出版的核心是內容和產品，數字出版的核心是數據、資源、模式﹔傳統出版的方式是大規模生產、大規模傳播和大規模銷售，數字出版的方式是個性化訂制、柔性化生產和社會化營銷。在這個長期漸進的過程中，融合發展就成了我們必然的選擇。習近平總書記指出：要科學地推進媒體融合建設，就需要深刻理解全媒體的內涵。全媒體不斷發展，出現了全程媒體、全息媒體、全員媒體、全效媒體，信息無處不在、無所不及、無人不用。我認為，對應到我們出版轉型融合工作上來說，全程、全員、全息和全效的內涵，體現在以下方面。

　　出版融合是全程的融合。所謂全程，是從流程和過程兩個角度來說的。具體就是：從出版流程上，要適應互聯網新技術的要求，逐步構建新的編輯加工流程﹔從出版過程上，要在選題、編輯加工、營銷推廣等圖書出版的過程中與讀者及時溝通交流，及時把讀者的反饋體現在圖書編輯加工的全過程中。

　　出版融合是全員的融合。所謂全員，也是從兩個角度來說的。從傳播范圍上，目前移動互聯網的飛速發展，使得每個人都是自媒體，都可以參與傳播，我們要學會融合外部的力量，為內容產品的推廣作出貢獻﹔從業務分工上，領導及編印發供每一個崗位上的員工，都需要有融合的意識，主動去利用新技術新媒體做好本職崗位的工作，提高生產效率，改進內容產品質量，擴大內容產品影響力。

　　出版融合是全息的融合。所謂全息，是從技術手段、媒介形態、終端、渠道等角度來說的。具體來說就是：除了傳統的紙質產品形態外，我們的內容產品要積極利用大數據分析、增強現實、虛擬現實等技術手段，開發適應網絡傳播的電子書、音頻書、課程、短視頻內容等各類產品形態，適用於平板電腦、手機、廣播電視等各個終端，可以方便在微信、微博、音頻平台、短視頻平台等渠道傳播。

　　出版融合是全效的融合。所謂全效，是指出版融合的結果既有社會效益，又有經濟效益。我們不斷推進出版融合的最終目的，是要實現產業的轉型升級，從數量規模向質量效益轉變，以更加多樣的文化產品和文化服務來滿足人民日益增長的美好精神生活需要。我們要積極適應新媒體的發展變化，加快融合發展的進程，實現高質量內容的有效傳播。

　　做好頂層設計，進一步抓實出版融合發展關鍵環節

　　面對移動互聯網時代傳播方式的變革，我們既要堅守出版本質，又要突破傳統束縛，通過產品創新，探索全新的商業模式，創新出版的內容表述、形態呈現、渠道載體，多層次、立體化、分眾化地塑造產品形態，推動內容、渠道、技術、平台、人才共享融通。在探索融合發展工作中，要抓住以下幾個關鍵環節。

　　一要制定戰略規劃。把握融合出版趨勢，把控好當前與長遠、管理與支持、內容與平台、投入與盈利的“度”，做到眼前有路，心中有譜，手裡有活，賬上有數。股份公司總部要制定戰略規劃，明確今后一段時間出版融合工作的主要方向。各出版單位要在股份公司整體規劃的基礎上，結合自身特點，切實更新觀念，制定務實規劃，在融合發展上盡快實現質的突破。

　　二要把控技術支點。及時跟進技術的發展，找准與出版內容的結合點，在通過技術提高內容的質量與效率的同時，提升產品的影響力與傳播力。要充分運用多媒體技術、雲計算、大數據、AR、VR、人工智能等新技術新應用，堅持先進技術為支撐、內容建設為根本，創新融合發展方式，推動傳統出版與新興出版在內容、渠道、平台、經營、管理等方面的深度融合。

　　三要構建融合模式。做好產品形態多樣化開發，在做好內容的前提下，堅持對新技術、新產品、新服務和新模式的整合：做好“現代紙書”，努力從單一的紙質圖書拓展到影視、游戲、動漫、在線視聽和文化衍生品等文化產品，通過圖書的鏈接，做好讀者服務﹔要結合各自專業領域，找准切合自身實際的打法，深抓優質資源，主抓核心產品，積極探索開發包括大眾、古籍、百科、農業、美術、養生保健等多個方向的專業知識服務模式。

　　四要拓展渠道互融。在原有圖書銷售渠道維護之外，適應互聯網思維、用戶思維，積極探索數字內容產品的分發渠道，充分利用如自媒體公眾號、讀書會、短視頻分發平台等渠道，創設幼兒園閱讀服務、醫院床頭碼服務等應用場景，讓優質內容資源盡快有效到達讀者手中﹔通過數據的收集、分析與提煉，建設以我為主導的內容數據和用戶數據，逐步構建融合出版生態圈。

　　加強領導，狠抓落實，推進出版融合工作提質增效

　　推進出版融合工作，具體分析，要在股份公司和各出版單位兩個層面進行努力。股份公司站位要高，要搞好頂層設計，積極推動各單位工作的開展，從政策、資金、人才各方面支持大家的工作。

　　一是明確出版融合發展的方向和路徑。股份公司必須明確今后一段時間數字化轉型升級的發展方向，指明具體路徑，即以內容、編輯、業務和管理為核心，以內容數字化、業態網絡化、服務平台化、管理標准化為路徑，以提質增效降成本為經營目標，自上而下推進協同創新、融合發展。

　　二是設立股份公司創新發展專項資金。股份公司將統籌每年安排不超過1000萬元的額度，設立創新發展專項資金，支持出版產業融合發展和數字化轉型。

　　三是統籌出台引導性的配套政策。進一步細化“雙效”考核方案，設定了專門的融合發展考核指標，堅持結果導向評價制度﹔完善特殊人才引進機制，加大對信息技術和網絡運營人才的引進﹔加大對員工出版融合方向的培訓，在全年度的培訓工作中融入各業務環節的融合培訓，今年開始，選派優秀編輯到美國進行出版融合方向的培訓，通過培訓激勵措施，發揮“關鍵少數”在融合發展方面的積極作用，促進各出版單位編輯主動向具有互聯網思維的融合出版編輯轉型﹔建立容錯試錯機制，激勵和保護好志願創新人員的積極性。

　　出版單位出版融合工作要做實、做精、做扎實，向高質量發展轉變

　　一是主要領導要高度重視，親自抓出版融合工作。轉型升級、融合發展不是暫時的，不是完成一兩個項目，不是幾個編輯或數字出版部門的任務，而是今后一段時期的主要工作任務。各單位主要領導必須認識到：“融合發展是一把手工程，是全員參與的工程。”一把手工程，能夠保証政令暢通，在人、財、物等關鍵條件上為融合發展提供保障。尤其是在初期進行基礎建設及探索方向的階段，不會產生直接經濟效益，還需要投入大量的人力物力。此時如果沒有領導者的頂層設計和強力推動，這項工作很難自下而上地開展起來。目前在出版融合做得比較好的幾個單位，都體現出了這一點。

　　二是梳理優勢資源，確立目標。各單位都要認真梳理一下：我們的優勢資源在哪裡，各家的核心內容、核心作者、核心用戶是什麼，什麼場景下會需要什麼內容，當前內容供給的短板是什麼？然后再去確立目標，考慮如何充分利用自身的優勢，在與互聯網內容產品的競爭中凸顯獨特性，吸引用戶。另外，大家一定要注意對版權的細化管理，這是所有內容生產運營工作的基礎。在此基礎上，對內容進行數字化、體系化、產品化建設，構建知識內容產品及服務矩陣，進而市場化運營，以實現版權最大收益。

　　三是建立隊伍，推動全員參與轉型融合工作。在最初啟動階段，經驗、人員不足，設立專門的部門，確定專職的技術及新媒體人員做出版融合工作是非常有必要的。與此同時，各單位領導要積極推動全員參與，讓我們出版社的編輯、生產加工、營銷、管理保障等各環節都動起來，擁抱新技術、嘗試新渠道，集思廣益、通力配合，全系統、全要素、全過程地融合，推動出版全流程的轉型升級，最終增強大家在內容數字化、知識體系化、產品設計化、平台服務化等方面的能力，保持我們在行業中的競爭力。

　　四是項目帶動，打造品牌。以市場為導向，以項目帶動轉型是當前條件下切實可行的發展路徑。各單位尋找傳統出版業務各產品線與市場的契合點，設立有針對性的項目，並以項目帶動，研發具有出版單位自身獨特價值的數字化產品集群，打造品牌，打造出版單位進入數字內容服務產業的核心競爭能力。隨著項目開發與實施，管理相應提升、人員得到鍛煉，傳統出版與新興出版的契合點不斷增多，融合度逐步擴大，最終實現雙向融合，使我們出版單位的產品結構形態與經濟結構形態發生根本性轉變，實現轉型升級，融合發展。

　　（作者系山東出版集團董事長、黨委書記）

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