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知音傳媒集團四年轉型取得實效 改革,舍此別無他途

杜一娜
2020年05月19日08:43 | 來源:中國新聞出版廣電報
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原標題:知音傳媒集團四年轉型取得實效改革,舍此別無他途

凡井水飲處,便有《知音》。這是《知音》在發行量最高峰630萬份時,最常見的一種情形。

在2015年時,《知音》從最初的一本單刊已發展成為擁有9刊3報、13家子公司及1所高等職業教育學院的文化傳媒集團。但是,隨著數字閱讀的強力沖擊以及銷售網點的不斷減少,集團不少子報子刊出現下滑。不過,在2016年探底后,知音傳媒集團整體經營形勢又開始逐步回暖。也就在2016年,知音傳媒集團換帥,迎來了並無報刊出版管理經驗的劉學明擔任知音傳媒集團董事長。

經過4年的體制機制改革以及媒體轉型探索,到2019年年底,知音傳媒集團淨利潤達5500萬元﹔2020年年初現金存量超14億元,總資產達22億元。可以說,知音傳媒集團的轉型取得了實效。

不改革,難有成效

“隨著《知音》逐漸由一家雜志社發展成一個集團后,管理模式沒有及時跟進調整,改革的步伐放緩甚至陷入了停滯的局面。”5月8日,劉學明受邀走上中國期刊協會主辦的期刊講堂,他直言不諱地談起了過去那個《知音》存在的問題。他認為,其突出表現在兩個方面:一是在管控模式上,實行強總部、弱子分公司的運營管控模式,總部高度集權、強力管控,子分公司自主性弱、活力不夠﹔二是在績效薪酬上,“大鍋飯”現象普遍,缺乏激勵性。

因此,知音傳媒集團在2016年年底便開始醞釀,針對阻礙發展的突出問題,他們做出了3個方面的體制機制改革。

首先是突出公司化改革,劃小核算單位,變運營管控為戰略管控,按照“授權到位、責任到位、考核到位、監管到位”的原則,對旗下13家經營單位賦予經營自主權、人事權和財務開支權,同時與各單位簽訂年度經營目標責任書,壓實經營責任。劉學明表示,通過劃小核算單位,實行事業部制或項目制,把責任壓實到每一家公司、每一個員工身上,同時授予相應的權利,充分信任他們,讓他們各盡其能、各展所長,是文化企業管理中一個行之有效的辦法。

其次是推進薪酬制度改革,激發企業活力,打破“大鍋飯”,以崗定薪,多勞多得,減少固定薪酬,增加激勵薪酬,做到員工收入與崗位貢獻相匹配。對此,劉學明表示:“如果涉及體制性的整體改革暫時實行不了,不妨可以從薪酬制度改革這個切口進入,績效優先,讓干事的人多勞多得,不干事的人少勞少得。這種改革難度相對小一些,效果也比較明顯,有時甚至可以起到立竿見影的效果。”

最后是完成動漫公司股權改革,知音集團在2017年3月通過股權評估、挂牌交易的方式,引進湖北廣電等3家戰略合作伙伴,募集資金5.67億元,以動漫公司先行先試,積極探索文化企業混合所有制改革。在劉學明看來,混合所有制改革對於文化企業壯大實力、引進資源,特別是在推動體制機制變革方面,可以發揮很大作用。但同時他也提醒廣大文化企業,在目前環境下,具體實施時要認真研判,謹慎推進。

媒體轉型,從未停止

“雖然這幾年紙媒的衰落給我們轉型的壓力很大,但是在轉型探索的路上,我們態度一直很堅決,用的力氣也很多。”劉學明坦言,知音傳媒集團這些年從未放棄過轉型,在影視、短視頻、電商等領域都嘗試過,有一些成功,也有一些失敗,在一些項目上取得了階段性進展。

劉學明對知音傳媒集團旗下4家媒體的轉型探索分別作了介紹和分享,這也代表著4種不同類型媒體的轉型形式。

知音傳媒集團母刊《知音》雜志經過30多年的積累,其內容優勢和品牌優勢不能忽視,經過反復論証后,大家一致認為,《知音》可以嘗試走線上轉型和融合發展之路。線上轉型的基礎是要有流量和用戶,所以《知音》雜志近幾年先后搭建了“知音真實故事”“知音”“知音微刊”等新媒體平台,並逐步形成了超過200萬粉絲的公眾號矩陣和短視頻流量矩陣。據劉學明介紹,《知音》雜志近幾年還依托新媒體矩陣,著手布局了私域流量的培養和轉化,形成了近60個微信群,有3萬多活躍度高的用戶。在此基礎上,《知音》開始進行知識付費服務,依托知音多年形成的品牌影響力,開設故事源動力學院寫作培訓課程,授課老師都是有著多年編輯經驗的資深編輯,他們熟知故事的寫作技巧和平台需求,因此受到學員們的普遍歡迎。目前已順利運營了10余期寫作訓練營,並在荔枝微課、千聊、今日頭條等專業平台上成功搭建知音課程的專屬課堂。

《知音動漫》的轉型則以內容生產和版權運營為重點,打造紙質出版、數字出版、動畫、游戲、影視等版權增值的融合運營體系。從2018年開始,《知音動漫》成立了原創部,自己開發、生產全版權作品,經過一年多的開發生產,原創部已擁有53部全版權作品,並已經與騰訊、快看等平台展開深度合作,作品版權總收入已達1200多萬元,其中有一部作品已開始游戲轉化。另一方面,《知音動漫》不斷挖掘版權價值,利用自己的力量,開發“會動的漫畫”——動態漫項目,其開發的作品《斗破蒼穹》第一季12集在優酷網獨家播出后實現盈利550萬元。2019年,其版權運營收入超過3700萬元。

走“大財經”定位的垂直細分路線,精准服務資本市場,是知音傳媒集團托管的《長江商報》轉型的辦法。《長江商報》原是一份區域綜合類的都市日報,因經營不善,連年虧損,曾累計虧損2億元之多。2016年年底,知音傳媒集團開始調整其辦報定位,明確《長江商報》姓“商”,力圖將其辦成一張服務全國資本市場的專業財經類報紙。經過3年的努力,該報成功從一張區域性地方報紙成長為具有全國影響力的財經報紙,2017年首次實現盈利100多萬元,2019年,全年利潤達1400萬元。

《新周報》是知音傳媒集團旗下的一份文摘類周報,月發行量曾超過200萬份,它的讀者主要以中老年讀者居多。該報的轉型是以長期積累的中老年讀者為基礎,創辦老年大學,轉型成為文化服務供應商,大力發展線下連鎖教育。劉學明表示,老年的線下教育市場需求很大,他們的設想是先辦好老年大學旗艦店,摸索出成功的辦學經驗后,將快速在湖北甚至全國進行復制,大力發展知音老年大學連鎖運營。

后疫情時代,應對有良策

創刊於1985年的《知音》雜志,一直走著市場化之路,在面對新冠肺炎疫情時,劉學明坦言,知音傳媒集團無疑也受到巨大影響。那麼,該如何應對后疫情時代帶給期刊業的巨大挑戰?以后的道路該怎麼走?結合知音傳媒集團這幾年的轉型實踐,劉學明提出了一些個人思考。

首先,后疫情時代,隨著讀者閱讀方式和購買習慣的改變,傳統紙質刊物將進一步衰落,內容產業將加快向數字化轉移、向線上聚集。劉學明認為,這一趨勢不可逆轉,所以傳統紙刊要抓住最后的機會,利用品牌、內容、人才優勢,下定決心推進媒體轉型,“舍此別無他途”。

其次,轉型的路徑選擇至關重要,不能病急亂投醫。紙刊的轉型必須結合既有的資源特點,正確認識自己的優劣勢,選擇適合自己的轉型路徑,“既要有發展前景,又要有現實可行性”。劉學明說,轉型方向最好是依托內容優勢,優先向線上轉,向新媒體轉,走知識付費、知識電商等線上之路,同時依托品牌、資源、讀者優勢,向相關業態拓展線下之路。

再次,轉型必須配套跟進相關的改革措施,沒有相應的體制機制作保障,轉型很難成功。改革最好整體性地改,真正以新媒體的運營為中心,大刀闊斧進行組織變革和資源配置。“局部的修正解決不了根本問題,會造成新舊部門的相互沖突或相互掣肘,最終往往新部門會敗下陣來,轉型無疾而終。”劉學明表示,薪酬制度是所有改革中最關鍵的部分,必須圍繞轉型核心目標,設計一套具有激勵性的薪酬績效方案。

最后,文化企業的轉型,人才是關鍵,一靠引進,二靠培養。“信任員工、尊重員工,為他們提供施展才華的平台,為他們創造干事創業的氛圍,不要條條框框太多,不要指揮干預太多,敢於放手,大膽授權。”劉學明說,“說不定就會帶來意外的驚喜。”

(責編:宋心蕊、趙光霞)

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