2020年的疫情已經重新定義了我們的生活，也重新定義了電影行業。

行業生態需重新定義

后疫情時期，一方面，應該盡快協調院線、地產、銀行三方就影城的減免租金事宜給出對策。這是壓垮院線影城的最大現實，也是復工的最大障礙。影城一旦復工，一定會面臨如何兌現與地產商、開發商、業主的租約，而疫情帶來的不可抗力應該得到社會的理解，為院線影城保留起碼的元氣就在於租金如何減免。

中國電影行業的發展是值得自豪的，也是令世界震驚的。1997年，整個內地電影市場的年度票房總額是6億余元，2019年是642億余元，20余年增長100倍。並且，院線行業的產業輻射能力遠沒有仔細測定，單純看百倍的票房增長，我們已經明白，如果不能妥善恢復電影產業的生產能力，對於國民經濟一定是不可低估的損失。

另一方面，應該實事求是地做好當下復工的准備，包括分區域、按步驟復工，建立影城復工標准、實行標准化管理等。

我們已經有了完善的各地行業協會，此時正是完善行業管理、定義行業生態的重要時機，是推動行業更加互聯網化、社交化，靈活創新的良機。

其實，作為商業地產的標配，院線影城今天的危機在疫情之前已經顯露，只是疫情加重了院線行業的危機，也因此揭開了院線行業的問題。疫情期間，我們自然有一萬條理由抱怨這個抱怨那個，但是，我們是否敢於承認，行業問題早已潛伏於2019年，甚至更早的年頭。

院線影城都必須適應市場化，為此，隻能按照“三大規律”行事：其一是市場化規律，逆市場化的行為和機制是對投資者的最大背叛﹔其二是時代進步規律，毫無時代進化意識，不懂開發使用線上軟件和線下流量，不懂與周邊商業及社會生活必需開展流量互導，不懂與新興的互聯網企業展開合作交流，這樣的院線影城不被淘汰是不可能的﹔其三是人才規律，即人力資源管理規律，這是一家企業的核心競爭力所在，院線影城的人才引進與培育成長等機制不適應，這個行業就一定與這個時代不適應。

后疫情時期是一個非常關鍵的新的發展節點。復工中的“復”不隻有恢復之意，也意味著天翻地覆，更意味著這個產業從頭再來。因此，不要只是談何日復工，還要立刻想，復工之后我們怎樣生存？

死守原有模式已行不通

實事求是地說，影城行業必須對自己有一個轉型的交代。以往總講創新，但很多人不一定能夠抓住重點。為什麼要轉型？因為死守原有的模式已經行不通。在線上售票的那次博弈中，院線影城都沒有把握先機，軟件是別人開發掌握的，數據和流量是別人創造的，一切的一切院線影城都慢一拍，那就不能埋怨喪失主導權了。

一個字“變”，兩個字“轉型”，三個字“新模式”，四個字“擺脫被動”，院線影城再也不應該固守“傳統影城+賣品部+廣告收入”這種初級玩法了，創新就是大踏步“走出影城”，用時髦的話說就是“出圈”。

今后院線影城可以以生活館的形式勇敢“出圈”。院線和影投公司可以在以下幾大領域進行嘗試：其一，影視分享館﹔其二，“繞梁三日館”，組織音樂領域的“斗聲”活動﹔其三，“真知館”，拓展讀書與賞書系列活動﹔其四，“香飄四季館”，傳播花道、茶道、香道等知識﹔其五，親子開心館，開展做游戲、點讀電子新書、觀賞小動物、小規模開心農場種植等親子活動。

也許腦洞大開之后，院線影城的外延還可以更加琳琅滿目。總之，原有影城留有三四個放映廳即可，放映檔期佳片和藝術電影，方便影迷活動。

生活館的受眾和傳統影城的影迷有重疊，更主要的是影迷得到了迭代，在生活館裡他們都成為消費的流量。對於擴容中的城市來說，新一代城市居民也有了更好、更豐富的假日去處和合家歡落腳地，對於院線影城而言，也有了可以為自己所用的流量與數據。由此讓院線影城可以更加市場化、更加跨界、更具社交屬性。

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