在中央提出媒体融合两周年之后，8月29日—31日，全国报刊媒体融合创新案例路演在北京举行，路演的30佳案例各有特色，标志着我国媒体融合进一步深化，从30佳案例中也可以看出媒体成功融合的要素。

　　必须是“一把手”工程

　　媒体融合作为一项系统、复杂且异常艰巨的长期工程，涉及面广、利益纠葛多，必须作为“一把手”工程才能扎实推进和有效落实。《华西都市报》的封面新闻、羊城晚报报业集团的羊城创意产业园、广州日报报业集团的融媒体内容供应商和战略投资者、《深圳晚报》的深圳ZAKER等案例都是典型的“一把手”工程。

　　如果不把媒体融合当成“一把手”工程，则所谓的重视都是空话。因为只有“一把手”才能推动组织结构的彻底改革，只有“一把手”才能推动全员理念的转变，只有“一把手”才能给予充裕的资源支持，也只有“一把手”才能排除融合中的各种干扰。

　　必须以用户为中心

　　互联网思维的本质是“以用户为中心，以体验为核心”，媒体融合的最重要任务就是要变读者为用户，这不仅需要连接起用户的互联网终端，也需要各类技术平台对用户进行画像，以实现信息的智能匹配。

　　南方报业传媒集团的并读新闻客户端已实现6800万次的下载量，总用户数超3700万，月均活跃用户1000万，日均活跃用户达103万；人民日报客户端的累计下载量达到1.36亿次；浙江新闻客户端用户量已经超过1000万；大燕网已强势覆盖京津冀三地近8000万QQ用户等，实现日均独立访客（UV）900万，日均浏览次数（PV）近9000万。这些沉甸甸的数字有力地说明了媒体融合已经取得一定实绩。另外，在大数据平台建设方面，光明日报社推出了光明云媒、北京日报报业集团推出了大数据云媒体平台建设项目。

　　以技术为驱动并注重服务

　　在技术大变革的时代背景下，媒体的本质是技术媒体，这就要求媒体变革必须以技术为驱动，最起码保证技术上的不落后。封面新闻客户端高度重视技术的重要性，通过高薪等手段，已经搭建了几十人的技术团队，其中不乏来自于BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的大牛；并读新闻客户端也高度重视技术建设，以实现并读的快速迭代；浙江新闻客户端的技术团队平均薪酬远高于采编团队。其他案例也都加大在技术上的投入力度，并通过各种措施聚拢技术人才。

　　传统媒体由于自身能力限制，在线上能力方面和阿里巴巴、腾讯、百度等互联网巨头差距悬殊，而其核心竞争力在于多年积累和沉淀的本地化资源和优势，这就需要创新商业模式和赢利模式，采取“新闻+服务”的商业模式，实现以新闻来引流，以服务来实现价值变现。浙江新闻客户端、大燕网、北京青年报社区生活移动互联平台等项目采取的都是这种商业模式。其中，大燕网2015年广告营收1.1亿元，利润1690万元，2016年广告营收预计突破2亿元；北青社区报从2013年年底平台开始搭建到2015年12月，已经实现收入4866.09万元，其中2015年收入比2014年收入增加两倍多。

　　引进战略投资并与互联网公司合作

　　媒体融合必须以较多的资金为前提，有了钱不能保证融合一定成功，可是没有钱是万万不可能融合成功的。由于传统媒体自身积累较少，资金只能通过两种方式来获得，一种是通过申请各类财政资金，第二种是引进战略投资者。并读、封面、第一财经平台、OK家等案例都引入了战略投资者，其中上海第一财经报业公司引入了阿里巴巴的12亿元战略投资，华西都市报社和北京青年报社也引入了阿里巴巴的战略投资。

　　传统媒体由于缺乏技术基因、用户和互联网平台，完全凭借自身之力转型难度很大，在这方面就可以通过和领先的互联网公司合作的方式来实现自身的融合。新京报社和腾讯合作的大燕网、深圳晚报社和ZAKER的合作是这方面的新探索，其中大燕网项目中，腾讯控股51%，新京报社持股49%，新京报社社长担任董事长。

　　基于优势防“一融没”

　　由于各家媒体的基础和自身条件不同，媒体融合不可能有统一的标准化道路，各家应充分发挥自身优势找出适合自身的道路，瞎折腾有可能会使得自己好不容易积累的资本“一融没”。在这方面，洛阳日报报业集团的融媒体探索和《中国国家地理》杂志社的“打造中国专业地理多元化经营体系”等是代表。

　　虽然以媒体融合创新案例路演的30佳为代表的案例说明我国媒体融合进入深水区，但是我们也必须充分认识到，媒体融合只是万里长征刚刚迈出的第一步，未来的路还很长。

　　（作者系国家行政学院社会和文化教研部高级经济师）

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