凡井水饮处，便有《知音》。这是《知音》在发行量最高峰630万份时，最常见的一种情形。

在2015年时，《知音》从最初的一本单刊已发展成为拥有9刊3报、13家子公司及1所高等职业教育学院的文化传媒集团。但是，随着数字阅读的强力冲击以及销售网点的不断减少，集团不少子报子刊出现下滑。不过，在2016年探底后，知音传媒集团整体经营形势又开始逐步回暖。也就在2016年，知音传媒集团换帅，迎来了并无报刊出版管理经验的刘学明担任知音传媒集团董事长。

经过4年的体制机制改革以及媒体转型探索，到2019年年底，知音传媒集团净利润达5500万元；2020年年初现金存量超14亿元，总资产达22亿元。可以说，知音传媒集团的转型取得了实效。

不改革，难有成效

“随着《知音》逐渐由一家杂志社发展成一个集团后，管理模式没有及时跟进调整，改革的步伐放缓甚至陷入了停滞的局面。”5月8日，刘学明受邀走上中国期刊协会主办的期刊讲堂，他直言不讳地谈起了过去那个《知音》存在的问题。他认为，其突出表现在两个方面：一是在管控模式上，实行强总部、弱子分公司的运营管控模式，总部高度集权、强力管控，子分公司自主性弱、活力不够；二是在绩效薪酬上，“大锅饭”现象普遍，缺乏激励性。

因此，知音传媒集团在2016年年底便开始酝酿，针对阻碍发展的突出问题，他们做出了3个方面的体制机制改革。

首先是突出公司化改革，划小核算单位，变运营管控为战略管控，按照“授权到位、责任到位、考核到位、监管到位”的原则，对旗下13家经营单位赋予经营自主权、人事权和财务开支权，同时与各单位签订年度经营目标责任书，压实经营责任。刘学明表示，通过划小核算单位，实行事业部制或项目制，把责任压实到每一家公司、每一个员工身上，同时授予相应的权利，充分信任他们，让他们各尽其能、各展所长，是文化企业管理中一个行之有效的办法。

其次是推进薪酬制度改革，激发企业活力，打破“大锅饭”，以岗定薪，多劳多得，减少固定薪酬，增加激励薪酬，做到员工收入与岗位贡献相匹配。对此，刘学明表示：“如果涉及体制性的整体改革暂时实行不了，不妨可以从薪酬制度改革这个切口进入，绩效优先，让干事的人多劳多得，不干事的人少劳少得。这种改革难度相对小一些，效果也比较明显，有时甚至可以起到立竿见影的效果。”

最后是完成动漫公司股权改革，知音集团在2017年3月通过股权评估、挂牌交易的方式，引进湖北广电等3家战略合作伙伴，募集资金5.67亿元，以动漫公司先行先试，积极探索文化企业混合所有制改革。在刘学明看来，混合所有制改革对于文化企业壮大实力、引进资源，特别是在推动体制机制变革方面，可以发挥很大作用。但同时他也提醒广大文化企业，在目前环境下，具体实施时要认真研判，谨慎推进。

媒体转型，从未停止

“虽然这几年纸媒的衰落给我们转型的压力很大，但是在转型探索的路上，我们态度一直很坚决，用的力气也很多。”刘学明坦言，知音传媒集团这些年从未放弃过转型，在影视、短视频、电商等领域都尝试过，有一些成功，也有一些失败，在一些项目上取得了阶段性进展。

刘学明对知音传媒集团旗下4家媒体的转型探索分别作了介绍和分享，这也代表着4种不同类型媒体的转型形式。

知音传媒集团母刊《知音》杂志经过30多年的积累，其内容优势和品牌优势不能忽视，经过反复论证后，大家一致认为，《知音》可以尝试走线上转型和融合发展之路。线上转型的基础是要有流量和用户，所以《知音》杂志近几年先后搭建了“知音真实故事”“知音”“知音微刊”等新媒体平台，并逐步形成了超过200万粉丝的公众号矩阵和短视频流量矩阵。据刘学明介绍，《知音》杂志近几年还依托新媒体矩阵，着手布局了私域流量的培养和转化，形成了近60个微信群，有3万多活跃度高的用户。在此基础上，《知音》开始进行知识付费服务，依托知音多年形成的品牌影响力，开设故事源动力学院写作培训课程，授课老师都是有着多年编辑经验的资深编辑，他们熟知故事的写作技巧和平台需求，因此受到学员们的普遍欢迎。目前已顺利运营了10余期写作训练营，并在荔枝微课、千聊、今日头条等专业平台上成功搭建知音课程的专属课堂。

《知音动漫》的转型则以内容生产和版权运营为重点，打造纸质出版、数字出版、动画、游戏、影视等版权增值的融合运营体系。从2018年开始，《知音动漫》成立了原创部，自己开发、生产全版权作品，经过一年多的开发生产，原创部已拥有53部全版权作品，并已经与腾讯、快看等平台展开深度合作，作品版权总收入已达1200多万元，其中有一部作品已开始游戏转化。另一方面，《知音动漫》不断挖掘版权价值，利用自己的力量，开发“会动的漫画”——动态漫项目，其开发的作品《斗破苍穹》第一季12集在优酷网独家播出后实现盈利550万元。2019年，其版权运营收入超过3700万元。

走“大财经”定位的垂直细分路线，精准服务资本市场，是知音传媒集团托管的《长江商报》转型的办法。《长江商报》原是一份区域综合类的都市日报，因经营不善，连年亏损，曾累计亏损2亿元之多。2016年年底，知音传媒集团开始调整其办报定位，明确《长江商报》姓“商”，力图将其办成一张服务全国资本市场的专业财经类报纸。经过3年的努力，该报成功从一张区域性地方报纸成长为具有全国影响力的财经报纸，2017年首次实现盈利100多万元，2019年，全年利润达1400万元。

《新周报》是知音传媒集团旗下的一份文摘类周报，月发行量曾超过200万份，它的读者主要以中老年读者居多。该报的转型是以长期积累的中老年读者为基础，创办老年大学，转型成为文化服务供应商，大力发展线下连锁教育。刘学明表示，老年的线下教育市场需求很大，他们的设想是先办好老年大学旗舰店，摸索出成功的办学经验后，将快速在湖北甚至全国进行复制，大力发展知音老年大学连锁运营。

后疫情时代，应对有良策

创刊于1985年的《知音》杂志，一直走着市场化之路，在面对新冠肺炎疫情时，刘学明坦言，知音传媒集团无疑也受到巨大影响。那么，该如何应对后疫情时代带给期刊业的巨大挑战？以后的道路该怎么走？结合知音传媒集团这几年的转型实践，刘学明提出了一些个人思考。

首先，后疫情时代，随着读者阅读方式和购买习惯的改变，传统纸质刊物将进一步衰落，内容产业将加快向数字化转移、向线上聚集。刘学明认为，这一趋势不可逆转，所以传统纸刊要抓住最后的机会，利用品牌、内容、人才优势，下定决心推进媒体转型，“舍此别无他途”。

其次，转型的路径选择至关重要，不能病急乱投医。纸刊的转型必须结合既有的资源特点，正确认识自己的优劣势，选择适合自己的转型路径，“既要有发展前景，又要有现实可行性”。刘学明说，转型方向最好是依托内容优势，优先向线上转，向新媒体转，走知识付费、知识电商等线上之路，同时依托品牌、资源、读者优势，向相关业态拓展线下之路。

再次，转型必须配套跟进相关的改革措施，没有相应的体制机制作保障，转型很难成功。改革最好整体性地改，真正以新媒体的运营为中心，大刀阔斧进行组织变革和资源配置。“局部的修正解决不了根本问题，会造成新旧部门的相互冲突或相互掣肘，最终往往新部门会败下阵来，转型无疾而终。”刘学明表示，薪酬制度是所有改革中最关键的部分，必须围绕转型核心目标，设计一套具有激励性的薪酬绩效方案。

最后，文化企业的转型，人才是关键，一靠引进，二靠培养。“信任员工、尊重员工，为他们提供施展才华的平台，为他们创造干事创业的氛围，不要条条框框太多，不要指挥干预太多，敢于放手，大胆授权。”刘学明说，“说不定就会带来意外的惊喜。”

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