地市级传媒资源的整合最早出现在本世纪初。2004年，牡丹江整合当地的传媒资源成立牡丹江新闻传媒集团，成为全国第一家地市级全媒体新闻传媒集团。2005年，佛山市整合当地的传媒资源组建佛山传媒集团。2006年，成都市与红河州也分别整合当地的传媒资源成立成都传媒集团与红河传媒集团，但由于各种原因，成都传媒集团与红河传媒集团已经分拆。当时由于报业和广电分属不同的部门管理且各自的小日子都不错，整合殊为不易。而到了2018年及之后，在经历了若干年痛苦的经营业绩下滑的巨大压力后，辽宁等省份的地市纷纷整合当地的传媒资源而成立传媒集团，其中典型的代表有大连新闻传媒集团、绍兴传媒集团和珠海传媒集团等。当然，整合资源成立集团容易，但是做好集团殊为不易，要真正做优做强新成立的传媒集团，需要把握如下五大关键点。

实质性融合而不是形式化捏合。整合传媒资源成立传媒集团的目的是盘活传媒资源，发挥不同类型传媒资源的协同效应和规模效应，进而做优做强传媒集团。成立传媒集团只是万里长征的第一步，要真正达到“1+1大于2”的效果，就必须在观念、管理层、组织架构、业务流程等方面进行系统的、全方位的、彻底的有机融合，真正实现“心往一处想，劲往一处使”“人才通盘使用，业务因客户而设”，而不能仅仅是挂牌了事。例如，当年成都传媒集团整合成功的关键是整个集团协同使用人才，把市场化、能力强的人才放到关键岗位上。但是在实际运作中，一些传媒集团依然只是形式上的捏合，只是在集团层面成立了管理层，报社和广播电视台还是按照之前的套路运作，各干各的，观念、人才、业务等方面并没有真正实现整合，自然就难以达到整合的目的。如，有的传媒集团成立之后，报业和广电依然是“各回各家、各找各妈”，平常鸡犬之声相闻而老死不相往来。

实现人才队伍的精干高效，轻装上阵。传媒业的竞争强度已经大幅度提高，而以传统媒体资源整合为主体成立的传媒集团困难重重，一方面相较于新的竞争格局，员工队伍老化、能力不足、冗员多，有些传媒集团的人员若减少三分之一甚至一半后，其效率会更高；另一方面经营收入断崖式下滑而导致生存困难，有些地方尤其是经济相对落后地区的传媒单位发薪都成问题。毋庸置疑，传媒业竞争和发展的关键在于人才，整合后的传媒集团只有具备了一支精干高效的人才队伍才能真正实现转型升级，而这就需要当地政府拿出充足的资金来托底，帮助整合重组后的传媒集团实现人才队伍的精干高效。但是在实践中，一些重组整合后的传媒集团根本没有触及人才队伍精简这块“硬骨头”，尤其是一些当地政府只是想把传媒资源简单地拢在一块儿，目的是变相降低成本，这导致成立后的传媒集团生存都困难重重，转型和发展更谈不上。

按照智媒体的要求重构传媒资源。在大数据、人工智能等技术的驱动下，智媒体不仅是大势所趋，而且是必由之路，在这种情况下，就要以用户为中心、以技术为驱动、以业务流程重构为抓手，实现彻彻底底的智媒体转型升级，这就要求按照智媒体的要求和流程来重新配置资源和重构既有的采编流程，不仅要打破旧有的报业和广电业务之间的界限，更要打破旧有的报纸和广电的采编流程，这些工作要打破既有的工作习惯、路径依赖和利益格局，会面临很大的观念阻碍和现实压力。在实践中，一些重组后的传媒集团的管理层对智媒体的认识极为表面化，更没有决心和魄力推动业务和流程的彻底重构和优化。

充分发挥制度优势，以“三智”为升级方向。对于重组后的传媒集团来说，单靠媒体业务不可能重构商业模式和盈利模式，除非当地政府给予充足的财政资金支持，否则传媒集团难以自我造血。对于地市级传媒集团来说，只有充分发挥体制性优势，充分抓住当地智慧政务、政府数据公开、智慧城市建设等重大机遇，拿到尽可能多的稀缺资源，成为当地治理体系和治理能力现代化的核心抓手。具体实现路径就是“三智”，即“智慧媒体+智慧政务+智慧城市”。但是很多地市级传媒集团成立后，仍然跳不出既有的路径，依然是旧新闻媒体谈转型升级，而不是“跳出传媒看转型”，更谈不上利用制度性优势获取稀缺资源，进而实现“三智”化转型。

　大幅度提升市场化能力。地市级传媒集团的核心职能是服务好党和政府的中心工作，一方面要打造影响力强大的现代传播能力；另一方面积极进入经济主战场，成为经济建设的重要力量。要真正服务好党和政府的中心工作，就必须以市场化能力为前提。无论是纯粹的商业市场还是政务市场，其本质都是市场，都要求服务效果好，都需要极强的市场化能力作支撑。而毫无疑问的是，当下很多地市级媒体的市场化能力堪忧，而且近些年来又有不断弱化的趋势，尤其是观念上存在畏难、偷懒的情绪，一味希望当地党委和政府“包养”自身，而不愿意在激烈竞争的市场大潮中去磨砺能力，通过市场公平竞争来获取政府服务外包订单，通过提升服务能力来赢得商业客户的认可和尊重。

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