當前，數字、網絡、信息技術裂變式發展，媒體融合深入推進，媒體格局和輿論生態深刻變化，傳統廣電媒體面臨新興媒體的直接挑戰，已經到了一個革新圖存的重要關口，廣電媒體面臨“四個流失”的發展困境，所以，其要適時實現“四個對接”，加快完成“四個轉變”。

廣電媒體面臨的“四個流失”

受眾流失。以電視收視為例，一是受眾收視總量持續下降。2015年上半年人均每日收視時長為156分鐘，比2011年上半年的168分鐘已下降了12分鐘，降幅明顯（如圖1）。二是忠實受眾的收視時長減少，不僅是年輕受眾在持續流失，45至54歲的受眾收看時長也明顯萎縮（如圖2）。三是有線電視用戶流失情況嚴峻。今年上半年，全國有線廣播電視網絡用戶減少了515萬戶，“剪線族”中，很大一部分比例的人群直接轉向了互聯網等新興媒體。

廣告流失。廣電媒體對廣告收入的倚重程度非常高，廣告創收是首要造血環節，但全國廣告市場形勢卻不容樂觀。2010至2014年期間，全國廣播電視廣告的增幅連續減小。特別是2014年，廣電廣告收入增長率首次低於GDP的增幅，電視廣告出現了近年的首次負增長（如圖3）。據《中國廣播電影電視發展報告》顯示，2015年上半年，全國廣播廣告收入74.87億元，同比減少0.39%，電視廣告收入535.59億元，同比減少2.06%，與互聯網廣告近40%、移動互聯網廣告近100%的增長速度相形見絀，短短幾年，互聯網已取代電視媒體成為我國最大的廣告平台。越來越多的廣告主、4A公司都開始加大數字廣告投放比重。以4A公司星傳媒體集團為例，早在2013年該公司就減少了逾5億美元的電視廣告費用，其中3/4被投放到網絡視頻。

圖1 2011—2015年上半年全國人均每日電視收視時長統計

（數據來源：CSM媒介研究）

圖2 2011—2015年全國各年齡段受眾人均每日電視收視時長統計 （數據來源：CSM媒介研究）

圖3 2008—2014年廣播電視廣告收入增長與GDP增長對比

（數據來源：根據歷年《中國廣播電影電視發展報告》整理）

人才流失。人才是第一生產力，是集聚其他資源的核心力量。然而近年來，廣電媒體不斷出現大量優秀人才或團隊甚至是核心人才或團隊辭職的情況。這其中，有的跳出體制，有的轉戰互聯網，有的另起爐灶成立節目制作公司，還有的直接投身“創投界”做資本運營。離職的媒體不乏中央電視台這樣的中央級媒體和上海、江蘇、浙江這樣的一線省級廣播電視台。這些離職的廣電人才，往往位居要職或是核心骨干，其中有著名的主持人、記者、制作人，有業界知名的頻道負責人、公司負責人，有的甚至是整個制作團隊、高管團隊。這些優秀人才、核心團隊帶走的不只是豐富的媒體從業經驗，更是集聚在人才周圍的重要資源，是廣電媒體參與未來市場競爭的重要力量。

話語權流失。當今媒體格局已發生深刻變革。受眾在獲取新聞資訊時，特別是在了解突發事件和熱點事件的信息時，越來越多地首選微博、微信等社交媒體。比如今年9月3日大閱兵期間，微博成為閱兵活動最大的內容傳播和消費平台，當天熱門榜上6個關於閱兵的話題累計閱讀量超過25億。據《2014上海傳媒藍皮書》課題組調查統計數據顯示，在國內重大事件發生時，上海有30.6%的受訪者首選幾大知名商業門戶網站，是首選13家上海主流媒體佔比之和13.72%的2.23倍。如今一個200人的媒體人群，僅僅利用自己的社交圈，大約5分鐘內就可以將公共事件的傳播變成2萬+，如果是重大事件，10分鐘之內突破100萬也是稀鬆平常。據筆者統計，今年8月天津港爆炸事件，微信上相關文章約4.11萬篇，總閱讀量超過1.17億。音視頻節目的傳播可以完全繞過傳統廣電媒體，影響力甚至高過在傳統媒體播出。網絡獨播劇《盜墓筆記》截至8月底點擊量已達19.8億次，超過250萬的會員進行了付費觀看。從時效性、關注度、影響力、互動性等多方面來看，媒體話語權的主戰場已快速向網絡遷移、向移動端遷移。

改革要實現與市場的“四個對接”

遭遇受眾流失、廣告流失、人才流失、話語權流失的廣電媒體，已經到了革新圖存的重要關口。2014年8月，中央全面深化改革領導小組第四次會議審議通過《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》。今年“兩會”政府工作報告提出“互聯網+”行動計劃，7月推出了《國務院關於積極推進“互聯網+”行動的指導意見》，9月發布了《關於深化國有企業改革的指導意見》等相關重要支持性政策文件，革新的力量正在快速滲透，互聯網思維融入廣電全業務、全流程、全網絡中，為媒體融合發展催化提速。必須明確，融合發展的改革是競爭驅動型的改革，核心是提高競爭力，關鍵是要對接市場。

主體與市場對接。通過剝離可經營資產，推動制播分離改革和轉企改制，深化國有廣電企業改革，廣電主體與市場對接，一是要打造真正合格的市場主體，二是要增強市場主體的競爭力。首先，要牢固樹立市場主體本位思想，實踐証明，隻有以市場主體為本位，讓市場來配置資源，依靠市場主體，廣電媒體才能真正振興。其次，產權清晰是確保廣電市場主體地位的關鍵。隻有建立規范的產權制度，強化企業身份和自主經營權，才能打造在市場經濟中獨立運作的合格市場主體。同時，要明確認識廣電市場主體的特殊性和重要性，把社會效益第一、社會價值優先的經營理念體現到企業章程和規章制度中，逐步形成體現廣電企業特點、符合現代企業制度要求的資產組織形式和經營管理模式，增強廣電企業實力和競爭力，實現廣電媒體做強做實做優。

產品與市場對接。產品是核心，廣電媒體的產品就是內容與業務，要根據市場需求推動內容和業務建設。一方面提升節目內容制作能力，為受眾提供多樣化、個性化的內容服務，圍繞受眾需求進行內容IP化多價值開發。比如上海SMG成立互聯網節目中心與SMG智造，制作生產跨電視的互聯網節目，適應“網生代”用戶的需求。另一方面，廣電媒體根據市場需求，擴容增加非廣電的業務與功能，如電子政務、電子商務、遠程教育、遠程醫療等其他綜合信息服務。蘇州廣播電視台著力建設融各種城市服務為一體的城市信息服務雲平台，創造了電子商務、流量分成、廣告產品植入、游戲運營等商業模式。可以斷定，隻有滿足市場需求的產品，才能真正發揮用戶流量入口導入的作用。

資本與市場對接。資本是推動廣電媒體融合發展的重要驅動力，資本運營逐漸成為廣電媒體發展的常規手段，廣電產業資本與金融資本對接，將有力推動廣電跨越式發展。廣電企業通過重組、兼並、上市、打造戰略投資者，進一步整合和優化產業資源，提升效率和效益。SMG旗下百視通與東方明珠合並重組，成為統一的產業平台和資本平台。湖南廣電旗下快樂購在深交所創業板上市，搭建跨界整合營銷平台。湖北廣電實施金融工程，加快企業資本化進程。以上市企業為抓手，廣電媒體既獲得了重要的融資平台，又能以資本為紐帶進行融合發展，競爭力不斷提高。

人才與市場對接。廣電媒體要在用人制度、激勵措施等方面與人才市場對接，建立市場化人才制度，吸引人才、留住人才、用好人才，為媒體快速持續發展提供有力保障。通過人才制度改革，推行扁平化管理架構，建立服務型管理機制，創新激勵措施。從全國范圍來看，有的台已經建立了良好的人才制度，實現了待遇留人、機制留人、生態留人。湖南芒果TV已經啟動股份制改造，探索創意和技術人才個人股權、期權等激勵辦法。

融合發展必須加快廣電媒體“四個轉變”

在實現與市場“四個對接”的前提和基礎上，在融合發展的大潮中，廣電媒體必須進一步加快“四個轉變”。

變受眾為用戶。從受眾向用戶轉型，是廣電媒體正在經歷的一場從發展理念到發展模式的深刻變革。其核心要義在於讓過去隻能被動接收廣播電視節目的受眾轉變為擁有主動選擇權和決定權的用戶，甚至成為內容和業務制作生產的參與者、投資人。廣電媒體要以用戶為中心組織資源、生產並提供內容和業務服務，贏得用戶的信任和忠誠。

變節目為產品。過去廣電媒體定位於節目制播機構，廣電內容生產運營採用板塊式結構。在“用戶時代”，必須革新、重構廣電媒體生產運營方式，圍繞用戶在不同場景下的多元需求，變單純的節目制播為多元產品開發，由此產生化學反應，不斷吸引、沉澱、凝聚用戶群。首先要增強內容生產與用戶內容消費需求的匹配度，其次要將內容作為相關業務產品的基本入口，依托內容生產和視聽業務的核心競爭力，按照IP資源開發、品牌價值開發的准則，為內容產品聚合的用戶提供豐富的延伸內容產品和多樣態業務服務。上海、湖南、浙江、福建、遼寧等地的省級衛視開始大力推行的節目團隊“獨立制作人”模式已逐漸向“產品經理”角色轉型。這意味著媒體開始在節目的創作生產環節就加強產品化開發的理念，對市場保持高敏感度，與用戶需求充分對接，既面對廣電媒體，也面對新媒體，打造出更多有影響力的產品體系。

變渠道為平台。一直以來，渠道作為廣電內容的流通輸送通道而存在，功能單一。伴隨互聯網等新興媒體的發展，廣電內容的接收終端、傳輸渠道和方式都不斷增加，包括升級改造的有線網絡、IPTV、互聯網電視、手機電視、移動電視等，但這些渠道相互分散，獨立發展。變渠道為平台，是要將原本分散的渠道聚合成互融互通的大平台，在鞏固和放大自身優勢的基礎上，打通產業鏈上下游的技術和相關業務，統籌開發、集納、聚合滿足用戶不同需求的多元內容和業務。在避免渠道失靈或被管道化的同時，掌握更多主動權，謀求廣電媒體的發展新空間。一些實力較強的廣播電視台正在從傳統有線/衛星平台向互聯網廣播電視平台全面轉型。北京廣播電視台提出“大媒體”運營理念，以雲平台為中心，打通所有媒體通道，新舊渠道融合，形成基於雲的採、編、播、存、用、管全媒體平台，一次採集，多次發布、多層次生成、多媒體傳播。

變業態為生態。變業態為生態，意在徹底改變以往各個業務形態自成體系、孤立發展的局面，從構建媒體融合發展生態的角度，統籌布局各種業態，協同各個主體關聯，提升生態圈的整體協同價值。這種從業態到生態的轉變，為廣電媒體融合發展提供了一個更廣闊、更開放、更高瞻遠矚的視野和路徑。廣電媒體有望形成內容表達多媒介化、組織結構復合化、傳播全平台化、傳播效果疊加化和產業跨界化的生態系統。如，湖南廣播電視台圍繞核心競爭力構建全新芒果生態圈，快樂陽光（芒果TV）、快樂購、天娛傳媒、金鷹卡通等八個子公司實現業務聯動，打造內容生產、傳播、銷售、用戶服務等全方位產業鏈。

廣電行業與其他行業跨界融合，不斷催生新產品、新業務、新模式，形成環節多、復合聯接、價值集成實現的生態鏈，最終形成一個以廣電為內核向外不斷輻射不斷拓展的開放型“廣電+”大生態。依托廣電優勢，圍繞用戶需求、服務用戶需求，開拓廣電+各行各業的多元特色服務生態，比如“廣電+對農服務”“廣電+中小企業服務”“廣電+汽車”“廣電+電商”“廣電+教育”“廣電+旅游”“廣電+房地產”“廣電+金融”等。來自不同體制、不同行業、不同地區的市場主體，以共建發展生態為目標，強強聯合、整合資源、合作共贏，共創共享協同價值，共同實現健康、可持續的融合發展。

當前的競爭關乎生存、關乎發展，廣電媒體必須在用戶思維、產品思維、平台思維、生態思維的全面引領下，加快完成“四個轉變”，不斷提升廣電媒體的傳播力、競爭力、影響力，方能在媒體競爭融合發展中保持不可撼動的主動、主流、主導地位。

（作者單位 國家新聞出版廣電總局發展研究中心）

 【本文系《傳媒》供稿】

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