□ 廣東省婦聯黨組成員，家庭期刊集團黨委書記、董事長文建明

　　作為傳統媒體中的重要組成部分，期刊媒體相對於報紙、電視來說，體量小、包袱輕，更便於求變創新。2016年5月，由中國首家期刊集團——家庭期刊集團歷經三年匠心打造、中央文化產業資金扶持的文創項目——獨藝無二網正式上線，這是家庭期刊集團在近三年裡打造的第八個新媒體項目。

　　作為中國期刊業一名老將，家庭期刊集團在媒體融合發展上“新動作”連連，可謂老樹發新枝，梅花幾度開。如何使傳統媒體在新媒體沖擊中走出困境、重獲生機？家庭期刊集團如何結合自身優勢主動響應國家“大眾創業、 萬眾創新”的戰略號召開辟出一條符合自身實際的轉型升級之路？

　　《家庭》雜志（家庭期刊集團 供圖）

　　“獨藝無二”打造青年創新創業垂直生態鏈

　　“獨藝無二”作為由傳統期刊孵化出來的文創項目，是家庭期刊集團響應國家“兩創”戰略，尤其是針對創新創業的主力軍——青年大學生而孵化的新項目。

　　早在2010年家庭期刊集團就創辦了專門針對大學生創新創業的《贏未來》雜志，這些年來一直致力於高校創業創意推廣工作，深度參與高校創業培訓工程和舉辦創意大賽，與上百所大學建立了緊密的合作關系，而“獨藝無二”項目正是在這些年培育和深耕的基礎上衍生出來的。

　　獨藝無二網就是希望利用在青年人創新創業領域所積攢的豐富經驗、渠道和號召力，聚合青年藝術家、創意人才，通過家庭期刊集團所特長的媒介傳播，將他們的作品或創意不斷推到大眾與商業機構面前，提升市場知名度，同時為他們的作品增加商業機會、提供創意商化服務。

　　例如，家庭期刊集團近期參與的廣州地鐵“藝述廣州”項目就是一個典型案例。地鐵站原本是客流密度極高的公共交通空間，與藝術結合后就變成一個公共文化空間。獨藝無二網作為平台方，一方面遴選合適的青年藝術家及其作品，將之引入到地鐵站通道空間﹔另一方面等作品上牆后，圍繞該青年藝術家組織活動，推出關聯主題的藝術衍生品或藝術商品。這是一個“平台→青年藝術家/創意人才及作品的IP資源池 →藝術衍生品/藝術商品→線上線下渠道”的垂直生態鏈。

　　獨藝無二網線上由三個單元組成：藝術原作評拍、藝術商品銷售、個性藝品定制﹔線下由四個單元組成：媒介推廣、展覽策劃、藝品開發、渠道建設。

　　獨藝無二網已經在線上為青年藝術家搭建了一個具有輕社交屬性的C2C（個人與個人之間的電子商務）展銷渠道，與同類線上產品不同的是，用戶可以參與對藝術品的定價，而且買下的藝術品可以流轉。獨藝無二網為青年藝術家提供的最基礎服務是以簡單好玩互動性強的方式，提高他們原創藝術作品的銷售機會﹔而核心服務是，與青年藝術家合作推出藝術商品。原作可能很貴，而且隻有一件。但基於原作的藝術商品，品類可以很多、價格可以很親民、個性化又很強。

　　廣州地鐵萬盛圍站：獨藝無二作為藝術合作機構，推出合作青年藝術家蘇小泡的“一個人的劇場”系列作品。（家庭期刊集團 供圖）

　　面臨危機傳統媒體既要守成更要創新

　　隨著移動互聯網迅速發展及智能手機的普及，原有的信息傳遞方式、閱讀方式、圖文內容生產方式完全被顛覆，在大眾層面，傳統媒體變得沒以往那麼重要了，至少不像以前那樣被受眾依賴。當媒體與受眾之間的連接鬆弛后，媒體本身的經營就會變得困難。

　　家庭期刊集團成立於2002年，是國內成立的首家期刊集團，並於2008年完成整體轉企改制，集團的市場化程度一直很高。《家庭》作為非常成熟的大眾老刊，品牌調性、文本風格、內容生產方式、受眾閱讀期待等已經固化，調整的成本高、風險大。我們充分尊重市場規律，不斷豐富《家庭》品牌內涵，盡量延長其生命周期。實踐証明，與同類產品相比，《家庭》最近幾年的市場波動幅度是最小的。

　　守成不易、創新更難，但創新比守成更有意義，也是一個文化企業的生命力所在。在中國期刊界，《家庭》因為轉制早，體制機制相對靈活，較早地建立起一套培育新項目、新品牌的內部孵化機制，獨藝無二網正是家庭期刊集團最近幾年孵化出的優秀項目之一。

　　黨的十八大以來，媒體轉型、媒體融合發展不僅是業界的行動自覺，黨和政府也給予了強大的推動。黨的十七屆六中全會將文化產業提升為國民經濟和社會發展的支柱產業后，國務院也積極部署推進文化創意和設計服務與相關產業融合發展。

　　近幾年，傳統媒體轉型升級逐漸回歸到相關產業上來，文化創意無疑是非常適合媒體進行外延發展的產業。在國際上，當一個國家邁進中等收入國家的門檻后，文化創意產業在第三產業中的佔比就會很大。我們正是根據這個趨勢提前布局，將“獨藝無二”作為家庭期刊集團轉型升級的重要探索方向之一。上馬“獨藝無二”，是在充分的市場調研基礎上做出的決策。

　　中國的藝術創意與民眾生活消費長期以來是脫節的，中國玩藝術的絕對人數不少，但過於精英化，缺乏與民間互動。劉益謙（藏家）再豪邁，他的收藏行為與其他圈層無關﹔曾梵志（畫家）的作品再貴，並不意味著其他畫家的前景就好。而在北京宋庄、廣州小洲村、深圳大芬村裡的民間藝術家中的絕大部分，及每年新畢業的幾十萬藝校生，他們很難佔得一席之地。“獨藝無二”從商業戰略層面，就是要沉入到民間，聚合青年藝術家，和他們一起成長，順勢而為，相互成就。

　　2014年，獨一無二網獲得了中央文化產業發展專項資金的扶持，也更加堅定了我們做創意文化、實現產業鏈條化的信心。

　　建立鼓勵新項目脫穎而出的運營管理機制

　　媒體行業從業者尤其是管理層，近年來談論得最多的就是轉型升級。傳統媒體的商業模式已經走不下去了，即便走也很艱難，這幾乎已是共識，但新模式的建立任重道遠。這個破舊立新的過程充滿不確定性，甚至像一個黑洞，不知道究竟要吞噬多少資源才豁然開朗。

　　要破這個局，首先就要抓住根本，就是機制體制。隻有從頂層制度設計著手，建立有利於鼓勵新點子、新項目脫穎而出的運營管理機制，才能激發起整個團隊的創新積極性，給干事創業的員工一顆定心丸。

　　為此，我們結合企業實際出台了集團的項目管理制度，從項目申報確立、過程的管理監控，到最后的驗收獎罰都作了明確詳細的規定。這個制度的核心還是獎勵分配方案。沒有激勵就沒有動力，這也是員工最關心的。對為集團實現創收的項目，按實現年度淨利潤分區間段，分別計提獎金，獎勵項目組﹔反之，項目過了培育期仍處於虧損或給集團造成重大經濟損失的，經調查核實，則果斷關停，並視具體情況予以通報批評和經濟處罰。

　　家庭期刊集團在行動上鼓勵試錯、在機制上適時糾錯、在文化上倡導容錯。在新領域進行探索，不可能不走彎路。“獨藝無二”從立項至今，一直在試錯。但是，試錯並不意味著沒有邊界、完全不追究責任，而是需要設計配套的糾錯機制，適時糾正錯誤，降低試錯成本。糾錯體現了一個企業的管理水平及制度設計與創新能力。最后是容錯，即便項目再好、團隊再努力、管理再規范，最終還是失敗了，這時應該容錯，如果換一種思維，成本沉沒在這個項目上就是投資在這個團隊身上。

　　近些年來，跟其它傳媒集團一樣，家庭期刊集團也加大了新媒體方面的投入。從2013年至今，共有親子文化立體傳播平台、獨藝無二網、家家網、智慧家庭富媒體平台等4個新媒體項目獲得了中央及廣東省的扶持。

　　2014年，集團成功接入中國移動最重要的增值及互聯網業務平台MDO（即中國移動負責將產品、業務集中托管，並結合渠道屬性和渠道特征進行深度運營的合作模式），成為中國移動品牌深度合作伙伴，每月在中國移動閱讀基地上線15本電子雜志。通過公開競標，成功獲得廣東省關工委“關愛通”移動項目及官方網站的承建項目。上述項目，已取得了淨利超過百萬元。

　　2015年，我們又與廣東省婦聯、廣東省家庭教育研究會合作，舉辦了“巧伶瓏童書館暨創建書香幼兒園實驗基地”項目，這是全國首家免費公益線下線上親子閱讀平台，至今收到全省800多家幼兒園的申報，已建成200多家示范園童書館，包括巧伶瓏官方網站、微信公眾號、APP及園區借閱系統等四個板塊的線上平台也已經於9月底成功在蘋果和安卓平台上線，會員注冊人數超過5萬多人。

　　《家庭》在數字轉型、媒體融合方面做出的努力受到了業界及上級主管部門的充分肯定和大力支持，2014年至2015年，家庭期刊集團被列入“廣東省數字出版轉型示范單位”和“全國數字出版轉型示范單位”。

　　堅持產業相關性的新項目原則

　　任何新項目，家庭期刊集團都堅持產業相關性，也就是說隻做家庭期刊集團熟悉的，有資源和渠道優勢的項目。之前，家庭期刊集團是做文字內容，現在變成產品與服務，但都不能離開專注的領域，要盡量圍繞主業進行相關行業的多元化經營，少搞或不搞與主業無關的多元化經營，避免因盲目涉足不熟悉的領域給企業造成經濟損失。

　　此外，這些項目都與移動互聯網有關，“互聯網+”不只是時髦的概念，也不是“空中樓閣”，要堅持線上線下的聯動，既要建立線上平台，也要重視線下的實體服務和運營。

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