2016年9月23日。成都，陰雨。

陳海泉，成都商報社黨委書記、總編輯、總經理。1995年6月26日入職成都商報社，從普通記者起步，員工都稱他“海總”。

徐立軍，央視市場研究（CTR）總裁、中國廣視索福瑞媒介研究（CSM）總裁、CTR媒體融合研究院執行院長。

兩個同齡人（1969年生人），同是記者出身，同樣多年媒體職業生涯，一個是在媒體融合一線拼殺的領軍人，一個是專注媒體融合研究的開拓者，他們的對話圍繞媒體融合展開。

媒體融合尚處於初級階段

徐立軍：很高興能和一個地方報社做媒體融合的領軍人物探討這樣的話題。首先想聽聽您在宏觀層面的一個判斷——您對當前我國媒體融合的整體態勢是一個怎樣的判斷？很多人對這個話題都有自己的看法，甚至有些人認為媒體融合是一個偽命題，媒體融合此路不通，媒體融合的結果一定是傳統媒體被互聯網收編。您以為媒體融合走到了哪一步，成都商報的融合之路現處於哪個階段？

陳海泉：在我看來，中央和主管部門確定以媒體融合為發展方向，這一決策是相當正確的。但落實到傳統媒體的具體實踐中，我個人認為媒體融合還處於初級階段。

應該說，基本還沒有找到有效的辦法和途徑。一方面，很多媒體沒有真正按照市場規律、媒體發展的規律進行有效融合，大多靠行政手段捏合在一塊。另一方面，缺乏配套的體制機制。不外乎就是把報紙和電視放在一塊，實際上還是各干各的﹔或是一家報社搞幾個新媒體，也是各干各的，換湯不換藥。無論是生產流程、組織機構還是相應的激勵政策都跟不上，沒有找到有效的辦法。有些媒體還在犯PC時代的錯誤，再次搬起石頭砸自己的腳，這條路走不通。

徐立軍：與您不謀而合，我也覺得傳統媒體的媒體融合還沒有真正地、全面地啟動，雖然有個別的媒體做得還不錯。從整體態勢判斷，方向是對的，但嘗試還是比較粗淺的。對於有些人認為“媒體融合是個偽命題，媒體融合此路不通”，您怎麼看？

陳海泉：我不這麼看。以美國為例，美國一直在做媒體融合，報業集團不僅有報紙業務，也有電視台﹔做得很好的電視集團，也有報紙和雜志。我們在傳統媒體時代就是條塊分割，一直是兩張皮，隻不過在現階段，這種融合該升級為傳統媒體與新媒體之間的融合。

一方面，人們普遍認為，傳統媒體人駕馭不了新媒體，但現在很多案例有力地証明了傳統媒體人是可以做好新媒體的，很多優秀的自媒體都是由傳統媒體人打造的，單從內容生產這一塊來講，傳統媒體人具備這個能力。另一方面，從《成都商報》的實踐來看，傳統媒體和新媒體是可以相得益彰、取長補短的。我們的融合路徑中有三個優先原則：深耕區域，專注剛需，借力紙媒。從成都商報客戶端到四川名醫、兒童團、談資等，每款新媒體產品的起步階段，都得到了報紙很大的輔助，這就是借力紙媒。《成都商報》有兩大功能，一是內容生產基地，內容生產的主力部隊還聚集在紙媒這一塊，而且可以通過有效途徑逐步轉移到新媒體陣地上去﹔二是媒體影響力，可以為新媒體早期轉移和發展用戶提供助力。這一點屢試不爽。

沒有體制機制的突破，媒體融合就很難取得實質進展

徐立軍：您認為傳統媒體有哪些是互聯網沒有的？反過來，相對於互聯網，傳統媒體最應該補足補強的是什麼？

陳海泉：傳統媒體和互聯網相比，最大的差別就是多年來身處的管理環境更嚴格、生存環境更艱難。傳統媒體從來都是“戴著鐐銬在跳舞”，但是居然能夠舞出一片天地，這就是不得了的，憑的就是堅韌不拔的意志。相比互聯網企業，傳統媒體缺的不是技術、不是思路，而是體制。當年都市報能從市場上脫穎而出，也是基於體制。我在任何場合都說，如果沒有體制機制相匹配，媒體融合很難取得實質性的突破。

徐立軍：您曾經提出過“孵化器”“轉化器”的概念，是否認為傳統媒體在公信力和影響力等方面是互聯網所沒有的？

陳海泉：不能完全這麼說。或許以前我們可以這樣認為，但是隨著傳媒格局的發展，隨著傳統媒體的走低，互聯網也會誕生一批新興的主流媒體。就像都市報，以前說都市報似乎等同於小報、沒有公信力，最近五六年才把都市報稱為主流媒體。互聯網的發展也會這樣，逐漸規范並建立秩序。尤其近幾年來，國家也在加大對互聯網的治理，加強對IP的保護、對網絡暴力的打擊、對網絡謠言的清理，加強對網絡新聞生產資質的管理。以前，很多商業網站沒有內容生產資質，也沒有人去管，他們大量復制拼湊使用我們的內容，主流媒體的聲音反而發不出去，謠言滿天飛。媒體生存發展離不開公信力，互聯網也一樣，如果失去公信力，真愛粉也會轉為路人。

客戶端的新聞只是入口和標配，並不是核心內容

徐立軍：我看了很多關於《成都商報》媒體融合方面的資料，其中提到建立社群，如四川名醫病友圈等。想請教一下，為什麼要做社群聚合平台？為什麼認為客戶端的新聞只是入口和標配，並不是核心的內容？

陳海泉：我們反反復復研究過，這可能是傳統媒體要被同一塊石頭絆倒兩次的問題所在。PC互聯網時代，傳統媒體把同樣的新聞報紙上發一遍、電腦上發一遍。現在又是這樣，報紙上發一遍、移動端發一遍。根據現在的格局，新聞客戶端這個市場的跑馬圈地基本結束，早就沒有我們施展作為的空間了,尤其在當下，對原創內容的侵權成本低、維權成本高，收費盈利很難。在新聞客戶端這個市場，移動互聯網已經削減了區域的優勢，所以我說它只是標配。

基於此，《成都商報》將客戶端定位為本地最大的社群聚合平台。首先，強調本地，因為我們的客戶資源、受眾資源、公眾資源都在本地。雖然大的互聯網公司是基於大的平台，但在區域的深耕細作上留有空間，這就是我們的優勢。為什麼強調社群聚合平台呢？移動互聯網給人們帶來的最大的變化、最具革命性的顛覆，就是真正做到了物以類聚、人以群分。人類的起源就是物以類聚、人以群分的，數千年無法解決的時空限制，現在被移動互聯網突破了。我覺得這是我們的機會，一般的商業網站做不了。

徐立軍：為什麼您會覺得在社群這一塊，我們做得過互聯網呢？

陳海泉：互聯網能夠打破時空的限制，但社群最終還是要有區域性。釣魚的、跑步的，我們網上一約，很快就能在線下把大家召集起來。這是需要精耕細作的，而大的互聯網太龐雜了，很難徹底下沉。我希望做一個成都市民很依賴的生活工具，取代《成都商報》當年的“一報在手，別無他求”。

除了社群，我們還做了兩塊業務。一個是成都線上活動平台。成都商報有很多資源，一年有大大小小200多場活動。我們有策劃執行團隊，任何單位、商家都可以到我們的客戶端發布活動信息，隻要審核沒有政治問題和虛假信息就可以了。互動起來效果很好。還有一個是低頻剛需。就像下水道堵塞，原來很多都市報都有一個版和幾十部熱線電話來解決老百姓生活中柴米油鹽醬醋茶的煩心事。現在版面撤了、沒人管了，但你不能說進入移動互聯網時代，管道就不堵了。這事互聯網公司不干，一般的商業機構不會去干，對於他們來講沒盈利可言。但這對於我們來說，深化了用戶聯系。一旦做成了，別人想顛覆我們就很難。這是一個很考驗執行力的事，需要《成都商報》這種一貫執行力很強的團隊才能長期為之。

傳統媒體轉型，管理者思維轉換是個難題

徐立軍：傳統媒體做融合轉型，報社也好、電視台也好，相應的內部組織架構、生產模式都需要變革，在很多傳統媒體人領導人看來，這是很頭痛的事，您怎麼看？

陳海泉：我覺得不難，但需要管理者轉換思維。《成都商報》撤並專刊部成立數字整合營銷中心，其實是順應數字形態的變化，媒體經營模式也會發生顛覆。都市報發展了20年，雖然也有創新，但經營歸結起來就是兩點：廣告+軟文。大量的軟文也是公關公司提供，加點鹽添點兒醋就可以了。從某種意義上講，也把我們的經營團隊給廢了。但現在這一招不管用了，沒有哪家客戶會和你單獨地談報紙廣告。

我覺得未來就是靠兩點：一個是以互聯網思維牽頭的數字整合營銷。原來是報紙牽頭，現在倒過來了，即“數字營銷+報紙廣告+活動+電商”，實際上是給企業一個全案解決方案，這是靠創意﹔另一個是大數據營銷，靠精准。現在大數據精准營銷很火，但很多是偽概念。我認為大數據要抓取用戶的行為數據。目前成都商報客戶端是與社群結合在一起，直接收集用戶的行為數據。再往下細分，成都兒童團、四川名醫更是行為數據了。比如說四川名醫，建了30多個病友圈，光癌症病友圈就有8萬多人。發展下去，我們會組織癌症病友大會、糖尿病患者大會等，把全國甚至全球的抗癌明星請來成都現身說法。大量的醫療企業不買單嗎？肯定買單。雖然我們的數據量目前還不大，但是管用。未來一定要進入知識經濟時代、智慧時代，原來靠人脈、靠關系、靠勾兌解決的問題，都要靠知識、靠創意才能解決。我們盡快要做好這個轉型。

徐立軍：《成都商報》相對於其他商業媒體也是比較市場化的，但也同樣面臨其他傳統媒體領導人會發愁的組織架構的變化、生產方式的調整問題、人才流失問題，等等。對此，《成都商報》怎麼解決？

陳海泉：這個很難，但是有幾項重點工作我們一直在做。現在有幾家大的互聯網公司在與我們談“談資”的合作，其中一家15分鐘就確定了合作意向。他們之所以投《成都商報》，在我看來是看中了我們的團隊。目前，很多家報紙大量的人才都流失了，我們也流失了一些，但核心團隊沒有流失。為什麼？因為《成都商報》的企業文化。商報是真正從市場上生長起來的。全國絕大多數都市報是由黨報辦的，成都商報是私人籌錢辦起來的，基因不一樣，形成的企業文化也就不一樣。我們做了一次很大的組織變革，把原來的部門分拆，將一個《成都商報》分拆成了七個平台：《成都商報》本身、每日經濟新聞、成都商報活動策劃公司、成都商報電商公司、成都商報的“兩微一端”、四川名醫、成都兒童團。我們還有淘寶平台成都頻道，打算先培育一段時間，如果條件成熟，就把它公司化。下一步，“談資”如果融資成功，也將公司化。

所以說核心在體制，體制的突破是融合的關鍵。但這需要冒很大風險，第一個吃螃蟹的總是會遭遇政策的不穩定、不確定性，但必須要突破，必須要去拼。好在我們走得還比較穩，有專門的法律顧問研究法律問題和政策問題。有了突破，就很好地解決了團隊的激情問題、創新問題以及個人願景問題。

技術是為內容服務的，不能是兩張皮

徐立軍：除了人才之外，技術問題也是很多媒體領導人發愁的地方。《成都商報》成立合資公司，自建技術團隊而不是外包，這是基於什麼原因？

陳海泉：外包我們曾經做過，后來發現不行。這相當於編輯和記者，如果不打通，其實就是兩張皮。技術是為內容服務的，技術團隊不和內容團隊長期磨合的話，溝通成本太高。對這些年的經驗教訓進行反思，總結起來三句話：一是以互聯網思維為導向﹔二是以先進技術為支撐，兒童團、四川名醫、談資都有自己的技術團隊，技術團隊會結合內容深度融合，還能反推內容創新﹔三是生產標准，以前我們說“政治第一，時間第二，新聞第三”，說的是政治問題一票否決和上攤時間對報紙零售的巨大影響﹔現在互聯網說“標題第一”，管你多麼好的內容，標題不吸引人，用戶就不點開。以前報紙做內容，文字為主，圖片為輔﹔現在變成圖片優於文字、視頻優於圖片。都市報的生產標准在移動端並不適用，需要學習總結。

資本市場是媒體產品的試金石

徐立軍：說到標准，我注意到《成都商報》提出，一個新的媒體產品的成功，它的標准是資本市場認可。我特別想知道，為什麼產品成功不是以盈利為標准，而是尋求資本市場的玩法？

陳海泉：盈利肯定是做事的目的之一。以前我說過，如果一個東西看上去再美，沒有盈利模式我們也堅決不做。但是我為什麼說是“以資本市場是否買單”來作為衡量標准呢？

首先，資本市場最能檢驗出產品方向是否正確。人對自己的錢是最負責的。投資公司特別是互聯網公司，投出的每一分錢都是要求回報的。我們還是遵循從市場中來，到市場中去。其次，資本市場買單，也符合新媒體的發展規律。哪一個新媒體公司，不是經過A輪、B輪融資之后才開始盈利？一開始就盈利的，隻有報紙。既然是互聯網產品，就要遵循互聯網的發展規律，解決可持續投入的問題。不能自娛自樂，要真正地融入市場。

徐立軍：從一個多小時的交流中，我覺得您對於媒體融合的發展，以及對《成都商報》未來的發展還是有信心的。那麼，從國內傳統媒體整體來看，包括報紙、雜志、電台、電視台，您對媒體融合的發展態勢，是悲觀、樂觀，或是謹慎悲觀、謹慎樂觀，您會如何選擇？

陳海泉：我是謹慎樂觀。為什麼樂觀呢？由原來開始的迷茫、彷徨、甚至絕望，到現在看到了一些曙光。在我看來，目前已經出現三家報業集團（社）基本形成了轉型模式：浙江日報報業集團、上海報業集團和成都商報社，模式各有千秋、各不重合：浙報集團是“傳媒控制資本，資本壯大傳媒”，實現了產業反哺主業﹔上海報業集團借力當地自上而下的頂層設計，從黨委政府獲得了巨大支持﹔而成都商報探索的是一條與市場、與資本接軌的道路。

相對來說，如果成都商報能夠脫穎而出，就更具有市場價值。首先，商報借助紙媒探索區域性，做剛需。“借助紙媒、探索區域性、做剛需”是相通的三個元素，都市報都用得上。第二，商報的每一筆錢，都是從市場找來的，而且還是互聯網公司的錢，這說明市場認可我們的產品，我們的產品符合互聯網思維。所以，我個人還是持樂觀態度。當然，這也需要政策和團隊的保障。 

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