“中央廚房”原指餐飲業中統一採購、配送、生產的大廚房模式，不僅能大幅降低成本，而且能提高生產效率。如今，“中央廚房”這一概念被借用在了媒體融合上。隨著2016年2月人民日報社“中央廚房”正式宣布上線，這種以“一次採集、多種生成、多元發布、全天滾動”為主要特點的新型媒體生產模式，迅速引起了國內外的廣泛關注和熱烈討論。

目前，不僅人民日報社、新華社、中央電視台等央媒已經在媒體融合上大力發展“中央廚房”，全國多家地方媒體如浙報集團、上報集團等，也在不遺余力地打造“中央廚房”。2017年1月5日，中宣部部長劉奇葆在出席推進媒體深度融合工作座談會時強調，推進媒體深度融合，“中央廚房”是標配、是龍頭工程，一定要建好用好。

傳媒產業比較發達的澳大利亞媒體在“中央廚房”模式方面的實踐成果如何，是一個令人感興趣的話題。2016年11月底，由國家新聞出版廣電總局組織的報業新媒體運作培訓班，讓我們有機會近距離接觸澳大利亞幾大主要媒體集團，如費爾法克斯傳媒集團（Fairfax Media）、澳大利亞聯合通訊社（AAP）和澳大利亞廣播公司（ABC）等，這些媒體都組建過“中央廚房”，但也都在“中央廚房”模式上的嘗試很不順利，沒有取得令人滿意的效果。研究和探討其原因對我國媒體在建設“中央廚房”過程中避免陷入誤區具有一定的警示作用。

澳大利亞傳媒行業“中央廚房”失敗探因

是什麼原因導致“中央廚房”無法成為澳大利亞新舊媒體融合的主流方式？為什麼澳大利亞數家大型傳媒集團后來不約而同地放棄了這一模式？通過與悉尼科技大學新聞系彼得·弗雷教授、ABC業務部主任邁克爾、AAP的總編輯托尼·吉利斯等學者專家和業內人士的深入交流，我們探尋到了一些深層次的原因。

第一，發展新媒體動能不足導致“中央廚房”模式無法展開。澳大利亞媒體市場有一個顯著特點，即主要市場份額被四家大型媒體集團瓜分，他們分別是默多克旗下的新聞集團、澳洲歷史最悠久的費爾法克斯傳媒集團、七西傳媒集團和APN新聞集團。這些媒體集團大都擁有數量繁多的都市報、雜志、網站、廣播電台、電視台等，盡管這兩年受到了YouTube、臉書、推特等社交媒體很大的沖擊，但通過付費牆制度、社區報、舉辦線下活動等方式和業務，他們仍然找到了一些彌補新媒體沖擊的盈利點，經營收入和利潤並沒有像國內一些媒體那樣出現斷崖式下滑。這些主流媒體有經驗的從業者，一般年收入可達8萬至10萬澳元，遠高於工薪階層平均五六萬澳元的年收入。日子比較好過，也直接導致了這些澳大利亞主流媒體在新媒體競爭方面作為不大，發展動能不足。

沒有強大的新媒體，媒體融合就成了無本之木，難以“你中有我，我中有你”，“中央廚房”模式也就無法從相加走向相融。以費爾法克斯傳媒集團為例，該集團擁有澳大利亞最有影響力的都市報——《悉尼晨鋒報》（The Sydney Morning Herald），面對紙媒銷量下滑的趨勢，他們迅速採用付費牆制度，在PC端和移動端（手機、平板）對讀者按周、按月、按年等不同形式收費，而且價格不菲。除了在都市報上獲取了較大利潤之外，該集團還通過專業報（《土地報》《金融評論報》）、網站、雜志等多種媒介擴大影響力和營收。雖然經營收入較前兩年有一定程度的下滑，但總體狀況尚可。除了運營好網站，維護好Facebook、推特等社交媒體公共賬號之外，他們近兩年並沒有做太多新媒體方面的探索和實踐。2015年，費爾法克斯傳媒集團也曾採用“中央廚房”模式，整合採編、技術、運營等多方面人才，試圖一次採集、多元分發，但新媒體方面實力薄弱的現實，導致他們的探索隻能停留在傳統媒體層面，媒體融合難以為繼，效果不佳，今年隻能無奈地取消了這一模式。

第二，採編成本的控制和盈利模式的困擾導致“中央廚房”模式不受寵。一份調查統計顯示：2015年，70%的澳大利亞人通過數字移動平台閱讀報紙，當年共有5億澳元的廣告流向了臉書、推特、微信等社交媒體，而原來這些廣告均是投向傳統媒體的。數字平台的興起，分流了部分廣告，據預測，2018年，廣告商在數字移動平台上發布的廣告量將佔據整個廣告市場一半份額。

嚴峻的市場形勢，使澳大利亞媒體人不得不做出兩個選擇：一是不斷創新增加收入，二是嚴格控制成本。在澳大利亞學習交流期間，我們走訪了多家媒體機構和網站，一個突出的感受是：澳大利亞媒體在成本控制方面已經達到了苛刻的地步。

以澳大利亞發行量最大的華文報紙《星島日報》澳洲版為例，據該報總編輯黃繼昌介紹，作為一份發行量達2.7萬份、日均20~30個版面的日報，該報的正式採編人員隻有10個人，這些人不僅要負責整張報紙的採訪、編輯、校對，還要負責新媒體的維護，包括兩個微信公眾號、一個臉書賬號、一家網站的日常維護。人力成本之節省，令人咋舌。在這種情況下，讓報社投巨資去建設一個“中央廚房”，本身就不大可能。

除了成本的因素，盈利模式的困擾也是傳媒集團不願意花大力氣、大價錢建設“中央廚房”的一個重要原因。彼得·弗雷教授在授課時多次強調，目前澳大利亞媒體主要的盈利模式，還是廣告、舉辦線下活動、眾籌、拆分新聞、提供信息和觀點、付費牆等。

以澳大利亞最大的新聞通訊社——澳大利亞聯合通訊社（AAP）為例，據AAP總編托尼·吉利斯介紹，該社也曾經推出過類似於“中央廚房”模式的“超級工作桌”（Superdesk）車間，這裡不僅集合了編輯、設計、技術人員，而且在採編平台設置了大屏幕，可以實時關注全世界各地重要新聞並對自採稿件的點擊量、傳播效果等進行分析，不過由於他們的主要業務是向澳大利亞各媒體提供信息和高質量的服務，收入來源主要是訂閱，並沒有其他新的盈利模式，因此他們的“超級工作桌”，除了在選舉等重大新聞報道時偶爾使用外，最終沒能繼續發展壯大。

第三，大型傳媒集團多平台內部融合難度較高導致“中央廚房”模式無法發揮功效。在澳大利亞，除了四家私營的大型傳媒集團，還有兩家媒體機構不得不提，那就是由政府出資公辦的澳大利亞廣播公司（ABC）和澳大利亞特別節目廣播事業局（SBS）。ABC擁有眾多的廣播電台、電視頻道、數字點播中心、網站。由於是政府出資，所有內容全部免費向公眾開放，不以盈利為目的，因此創新難度比較大。

ABC業務部主任邁克爾告訴我們，他們每年可獲得澳大利亞政府10億澳元的資金注入，其中80%投向內容創作，可謂財力雄厚。面對激烈的市場競爭，三年前，ABC聘請了專業的咨詢公司進行“中央廚房”模式的調研，經過精心准備，進行了機構重組，打造了“中央廚房”，但由於整合力度不夠，在兩年多的實踐中，他們發現各廣播電台、電視頻道、數字點播中心等平台的定位不一樣、受眾不一樣，同質化的內容根本無法滿足不同觀眾群體的需要。而且在日常的工作中，大家各自為戰，無法形成合力，同時內設部門之間溝通的成本大幅增加，最終“中央廚房”模式無奈夭折。對此，彼得·弗雷教授是這樣評價的：“面對數字化時代的到來和新媒體的崛起，‘中央廚房’模式在澳大利亞媒體發展進程中曾經起到了積極作用，但成效有限，媒體機構作了他們應該做的選擇。”

“中央廚房”模式在澳大利亞遭遇滑鐵盧的啟示

從目前媒體融合的大趨勢來看，作為一種新興的生產和運作方式，全媒體“中央廚房”仍然十分值得我們重視和研究。而通過分析澳大利亞媒體的失敗樣本，可以得出如下三點啟示，讓我們在打造“中央廚房”的過程中少走彎路。

一是必須重塑傳播邏輯，將單線傳播變為環形傳播。傳統的新聞模式，從新聞生產到新聞傳播都是單向的。讀者看到新聞，往往就是新聞的終點。而媒體融合后的新聞模式更強調從用戶體驗出發，重塑傳播邏輯。從新聞統一採集到“中央廚房”加工，再到多元全時分發，然后到用戶體驗分析和輿情跟蹤研判，最后又回到新聞統一採集，從而將以往的單線傳播變成了環形傳播，讀者看到新聞不光是上一輪的新聞生產的終點，更是新一輪新聞生產的起點。

傳播邏輯的變化直接導致生產方式和發展模式的變化。媒體機構就能從提供單一新聞資訊向以新聞資訊為核心的綜合文化服務轉變，全力構建“新聞+服務”的新模式，以服務集聚用戶、以新聞傳播價值。誠如美國著名媒體人杰夫·賈維斯所言：“新聞工作不是用內容去填充一個產品，而是用服務去滿足我們的生活。”

二是必須加強技術創新，將粗放生產變為精細生產。媒體競爭無法回避的一個現象就是同質化。在澳大利亞“中央廚房”模式失敗的各個案例中，相當一部分媒體機構在多平台新聞分發中，沒有找到有效解決新聞同質化的辦法。

報紙、雜志、網站、電台、電視台在使用同樣的新聞原材料的前提下，既要避免同質化，又要做到信息快速傳播，分層發布，精准影響用戶、吸引用戶，就必須加強技術創新，將粗放式生產變為精細化生產，多使用新技術，多建立新渠道，比如播客、短視頻、VR等，為用戶提供富有新意的新聞產品，最大限度地增強傳播力和影響力。

三是必須打破組織架構，將各自為政變成資源共享。媒體融合不光是新老媒體的融合，更是組織架構的融合。採編、技術、設計、運營……不同的工種、不同的部門，在新的媒體格局下，必須打破原有的組織架構，該撤銷的撤銷、該合並的合並、該打通的打通，將各自為政變成資源共享。隻有使資源有效的流通和共享，才能發揮最大的效率，將資源更大地利益化。

需要注意的是，邁克爾在反思ABC“中央廚房”模式失敗時這樣說，媒體融合必須以受眾為核心進行機構重組，而不應該以平台為核心進行轉型。這也提醒我們，媒體融合始終要堅持用戶理念，以滿足受眾多層次的需要為己任，在服務受眾的同時實現產品的社會效益和經濟效益，隻有這樣，媒體融合才能獲得無盡的動力和可持續的發展。

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