移動互聯網時代，媒體與智庫“美妙的融合”，使二者都發生了變化。作為國內第一家“媒體型智庫”，瞭望智庫的創新探索為很多傳統媒體提供了一條可參考的轉型路徑，也為一些傳統智庫機構轉向“新型智庫”提供了模式借鑒和工具箱。

　　在移動閱讀的沖擊及“逼迫”下，一些傳統媒體嘗試引入智庫特征和能力，以在深度上獲取持續的影響力和話語權。同樣由於移動互聯網的影響，智庫甚至學者個體的意見表達不再對媒體有強依賴，一些智庫IP具備了媒體的特征。

　　在移動互聯網這一公共介質和傳播空間，媒體與智庫正在發生“美妙的融合”。這一融合過程中，媒體和智庫的定義都在深刻變化。

　　脫胎於媒體機構的瞭望智庫是國內第一家媒體型智庫，同時具備智庫型媒體的所有能力，其顯性能力包括：成為國家高端智庫，與新華社國家高端智庫公共政策研究中心同構，專業研究團隊逐步壯大﹔有內部刊物《瞭望研報》和機制化的報送通道﹔有閉門圓桌會議、公開論壇、智庫課題、數據產品等智庫產品線﹔有網站、兩微一端，其中“瞭望智庫”微信公眾號關注粉絲已超過210萬，穩居智庫機構第一號﹔與《財經國家周刊》同體運行，有新聞出版的相關資質和採編能力。

　　瞭望智庫正在建設媒體與智庫融合的隱性能力——“新華社大數據新型智庫雲”。這個“雲”可以用“三庫一平台”來概括：專家數據庫、知識數據庫、成果數據庫和在線研究協作平台。隨著技術平台的推進，瞭望智庫的這一隱性能力有望演變成為核心能力。

　　從提出“智庫型媒體+媒體型智庫”到“媒體與智庫的融合體”，瞭望智庫走過4年多時間，非常感謝新華社和瞭望周刊社的扶持和領導，感謝各界朋友的幫助與支持，感謝同事們的共同努力，讓瞭望智庫能夠不斷創新前行，不斷獲得決策部門、市場層面的認可，也開始獲得國際上的承認，2016年賓夕法尼亞大學將瞭望智庫列入“亞洲大國智庫60強”。

　　瞭望智庫創新探索的價值在於，作為國內第一家“媒體型智庫”，為很多傳統媒體提供了一條可參考的轉型路徑，尤其是大量部委、協會辦的媒體，具備這種轉型的資源與動能﹔也為一些傳統智庫機構轉向“新型智庫”提供了模式借鑒和工具箱。本文嘗試通過客觀性描述，來討論媒體與智庫轉型融合的路徑與難點、突圍模式、阻力機制、可能性陷阱。

　　2009年12月28日，《財經國家周刊》創刊，海外媒體認為這是新華社搶佔財經領域話語權的一個標志事件。幾乎同一時間，市場影響力很大的《財經》雜志一分為二，原核心團隊創辦《新世紀》（后更名為《財新》），財經傳媒市場的競爭更為激烈。

　　《財經國家周刊》隸屬瞭望周刊社，此前的2009年7月，由瞭望周刊社與珠海格力電器合資組建瞭望全媒體傳播有限公司（以下簡稱“瞭望全媒體”），注冊資本5000萬元，承接《財經國家周刊》的經營權。

　　《財經國家周刊》在“血統正宗”和“天花板低”的角色切換中，積極介入市場化競爭，探索“主流政經新聞的市場化傳播”，至2013年取得兩個標志性績效：一是瞭望全媒體於2012年當年打平贏利，當年收入已能夠支撐100多名員工的所有運營開支﹔二是2013年7月入圍國家新聞出版廣電總局評定的“百強報刊”，成為創刊時間最短的全國報刊百強。

　　但此時，《財經國家周刊》團隊已感受到來自移動閱讀的巨大沖擊：傳統廣告收入佔全年全部收入的50%以上，但傳統媒體廣告額已開始整體性下滑﹔傳統媒體優秀員工離職潮開始出現，單一的“內容為王”模式受到員工質疑﹔傳統新聞期刊發行量遇到天花板，發行與零售渠道呈現快速萎縮趨勢。

　　也就是說，傳統模式下一路狂奔創業的《財經國家周刊》，當時已現難以持續發展的風險預期。

　　再放大一層觀察，《財經國家周刊》與當時的許多媒體機構具有相似的同構性：具有傳統發稿、網絡發稿、電視產品生產的不同生產線﹔各新聞類產品分屬於不同的生產主體，不同主體間各自生產運營，一體化打通的探索還在規劃層面﹔在移動互聯網沖擊下，影響力與經營收入已顯現實質性萎縮。

　　“期刊”與“智庫”的重新定義

　　移動互聯網的快速發展，對新聞周刊和智庫這兩種業態均帶來巨大的沖擊，研究這兩種業態的新定義、新模型，是我們推進創新轉型的理論起點。

　　首先，“新聞周刊”這一深度報道與輿論引導的媒體業態，其定義正在發生根本性變化。新的主流新聞期刊平台，必然會向深度內容生產與分享、高端讀者數據交互、在線調研分享合作、全球話語互動設計等領域遞進延伸。

　　其次，“智庫”這一在西方早已非常成熟的業態模型，也正在經受移動互聯網的沖擊，智庫已不再是精英研究、圓桌會議的代名詞，在移動互聯網的背景之下，智庫的定義與模式正在向數據庫分享、在線研究協作、虛擬研究院、在線決策支持、公共政策眾創等轉變。

　　“期刊”與“智庫”兩種業態在移動互聯網背景下的新定義交集，就是我們想探索的“媒體型智庫+智庫型媒體”。

　　這種交集下的融合探索在學術出版、知識數據庫等領域早已開始，典型的如國外的勵訊集團，國內的知網、萬方、超星、人大數媒等。而在深度新聞報道、政策研究與決策支持這個領域，瞭望智庫的探索則是具開創意義的，就是我們最早借鑒和學習的英國《經濟學人》，也沒有很高效的移動互聯網解決方案。

　　蔡名照同志到任新華社社長之后，肯定瞭望探索“媒體型智庫+智庫型媒體”的轉型方向，給了我們團隊很大的鼓舞與信心。

　　第一家“媒體型智庫”的研發及模型修正

　　2012年，團隊確定以英國《經濟學人》“一刊一智庫”模式為原型參照，打造“財經國家周刊－瞭望智庫”一體化模型，並在此后對“新聞期刊”“智庫”兩種業態的新定義、新模型不斷進行修正：

　　第一，2013年，參照“經濟學人信息部”，創立“瞭望智庫事業部”，啟動“課題制”和“研究－採編”流程，推進採編為中心轉為研究課題為中心，並將課題研究作為新聞周刊全媒體“中央廚房”的邏輯起點。

　　第二，2013年、2014年，構建移動互聯網“流量池”，試圖重建廣告收入模式。成立財經媒體首家自媒體聯盟“犀牛聯盟”，並培育旗下微信公眾號群。此后提出“數據媒體”概念並嘗試構建城市研究的數據媒體。

　　第三，2014年，嘗試“打通垂直”，組建不同行業的智庫事業部，並嘗試吸引資本聯合創辦“國家城市評論”，試圖構建第一個垂直領域的全媒體業態。

　　第四，2014年，創辦《瞭望研報》，獲得中辦和新華社批准后開始向中辦提供研究型內部稿件，初步構建起瞭望智庫的高端影響力通道和內部研究型產品線。

　　第五，2014年，將瞭望智庫與《財經國家周刊》在品牌上剝離，瞭望智庫成為瞭望周刊社一個獨立板塊，與《財經國家周刊》並列，但雙方在人員、辦公、採編流程等方面仍然一體化運作。

　　第六，2015年，建立全媒體一體化發稿流程，打破原有雜志編輯部和新媒體編輯部分離發稿的格局，推進採編研一體化的標准流程建設，全力打造“新媒體端”，營造在互聯網空間的品牌存在，構建IP影響力。

　　第七，2015年，在深入研究國外智庫發展趨勢的基礎上，提出“在線智庫”概念，在新華社大力支持下形成“新華社大數據新型智庫雲”項目規劃，成功申報中宣部融合發展新增項目，打造數據底座，推動智庫研究工具箱“上雲端”。

　　第八，解決高端智庫“公益研究”與“服務市場”的關系問題。按照採編與經營兩分開的總體原則，公益性課題研究由新華社國家高端智庫公共政策研究中心承接﹔橫向課題、服務市場的產品線則由瞭望智庫承接。這一設計對位於“採編經營兩分開”，較好對應了上級部門要求。

　　在上述探索的基礎上，團隊不斷研發並培育對位“媒體型智庫＋智庫型媒體”的產品線，在服務中央決策和服務市場需求方面持續發力，瞭望智庫接連獲得中央領導同志的批示肯定，獲得良好社會效益﹔在經濟效益方面，2016年和2017年連續實現較高利潤，為進一步的發展儲備了“糧草”。

　　接入新華社“大平台”的各種嘗試

　　瞭望智庫要獲得實質性進步，避免成為“小老樹”，必須對接“全社一盤棋”，接入新華社生態系統。“新華社十三五規劃”的推出及一系列改革措施，使得這種對接成為可能。同時由於傳統思維沖撞和利益格局的不同，一些對接暫時還在摸索與推進階段。

　　以下“切口”下實現了有效對接：一是瞭望智庫成為“新華社大數據新型智庫雲”的具體承接單位，項目推進后，瞭望有可能為全社貢獻一個專家庫、知識庫共享的新型平台，成為新華社生態系統的組成部分，成為新華社各部門、各垂直領域智庫研究的工具箱﹔二是新華社國家高端智庫獲批之后，瞭望挂牌“國家高端智庫公共政策研究中心”，瞭望智庫是具體承接機構。

　　以下“切口”獲得了社領導的批示支持，但因各種原因暫時擱置：在新華社客戶端開設一級欄目“智庫”頻道，暫沒有實質性推進﹔在深圳組建“公共政策研究院”（暫名），成為新華社高端智庫公共政策的研究基地，由於多種原因中途擱置。

　　以下“切口”沒有對接成功：團隊試圖將瞭望智庫重點研究成果“導流”為新華社內參，為中央決策提供服務，但因為瞭望周刊社和瞭望智庫本身具有一定的經營屬性，採編與經營必須完全物理隔離，致這一對接無法實現。此后，瞭望智庫轉而自建高端報送渠道，擴展高端影響力，目前已成為中辦、國辦信賴的報送點，並且經中辦和新華社批准，開辟了直報決策部門的內部通信線路。

　　隨著新華社整體生態和大平台的創新發展，瞭望智庫對接“新華社”一定可以不斷推進。

　　創新轉型存在的“軟阻力”歸納

　　創新與轉型肯定不會一帆風順，而是會遇到各種阻力，“不作為不干事”“流程繁瑣復雜”等現實狀況，也在一定程度上開始困擾媒體機構和研究機構。

　　以下羅列的“軟阻力”，傳統媒體轉型創新過程中一般會遇到：

　　第一，內部流程打通難。瞭望智庫將雜志發稿與課題研究、新媒體發稿打通流程，並計入考核之后，約1/2甚至更多的編輯記者感到不適應，通過各種方式進行軟抵制。

　　第二，利益割據打破難。不同部門大都抱有一些“小利益”“小算盤”，真正將流程透明化、標准化之后，最先受到影響的是員工的個人利益（甚至一些員工提出影響了他們個人的“時間福利”），內部改革因此受到不同程度的軟對抗。

　　第三，知識結構對位難。如果內部員工不懂課題研究，可以直接淘汰﹔如果領導層，包括上一級領導、管理部門的領導知識結構不對位，或者缺少對創新轉型的理解，則容易導致互相抱怨等摩擦與內生損耗。

　　第四，產品生產轉型難。產品線設計出來容易，但是要經過一系列的人員、流程、市場檢驗等的痛苦磨合，才有可能培育成功。如在“打通垂直行業”方面，2014年瞭望智庫創建“國家城市評論”產品線，並簽定好融資合同，總社領導也簽字批准了融資與創辦方案。但出於業務平衡考慮，這一產品線被移交給另外的部門，后由於對垂直產品的理解不同、創新環境不同，最終導致此例“打通垂直”的探索擱置，非常遺憾。

　　第五，激勵機制設計難。在沒有股權激勵的背景下，團隊曾經嘗試設計“准合伙人制”，即管理層可以按不同層級按點分紅，但沒有推進實施。后來管理層加大項目執行的考核與激勵力度，才避免了一部分優秀人才的流失，但項目激勵的方式長時間存在爭議。

　　第六，正常流程審批難。目前傳統機構內的報批事項越來越細，有時一項審批會拖上幾個月甚至更長的時間，容易導致員工信心和激情的流失。一般應鼓勵事權的劃分，一級負責一級的事情，如果所有事項都要經過層層審批，勢必導致責任感的逐步弱化，形成執行文化，而不是創新文化。

　　第七，外部環境優化難。幾年前，盡管中央高度支持主流媒體的融合創新，但外部輿論一直在唱衰傳統媒體，偏激者甚至認為“傳統媒體一定會走向死亡”，致使留住優秀人才越來越難。

　　培育既懂傳媒又懂智庫的專業化團隊

　　破解轉型的各種硬阻力、軟阻力，最管用的辦法，就是以產品為導向，盡快通過內部培養、外部引進的方式培育出一支專業化團隊，讓他們成為創新轉型的“核心驅動力”。

　　對專業化團隊的培養和“新舊置換”，可以說是瞭望智庫轉型創新過程中重點中的重點。瞭望智庫經過新舊轉換后的人力資源結構如下：

　　專業研究團隊。在內部按研究員、副研究員、助理研究員、研究秘書等職級進行薪酬體系、考核體系再造，並且對研究型產品標准化，以產品為導向不斷磨練團隊的專業研究能力。（在整個團隊中目前佔比20%）

　　新媒體團隊。新媒體端口十分重要，網站、官方微信、微博、海外移動社交平台端口以及新媒體的視覺生動化（平面、視頻）團隊，旗幟鮮明地以新媒體為流程再造的核心。對新媒體團隊的重視和培養，使得“瞭望智庫”官方微信號兩年時間突破200萬粉絲，“財經國家周刊”官方微信號也接近100萬粉絲。（在整個團隊中目前佔比20%）

　　運營團隊。傳統的廣告銷售人員從接近20人到目前隻剩下3個人，以研究產品銷售、論壇產品規劃與執行等為拉力，智庫型運營團隊逐步又回升至接近20人，這個過程用了將近3年時間，從優秀的內容人員中培養運營骨干，是其轉型成功的關鍵。（在整個團隊中目前佔比不到20%）

　　傳統採編團隊。這支團隊一直處於萎縮過程中，我們面臨著非常痛苦的問題，比如“到底如何保留記者隊伍”“如何解決傳統編輯與研究員的收入差距”等。經過“博弈”后的結果是：調查型記者人數減少較多，但保留住了骨干記者隊伍﹔在提升核心編輯的薪酬之后基本保留了一支專業編輯團隊。（在整個團隊中目前佔比約15%）

　　技術與數據團隊。這個技術團隊的主要任務是與技術建設單位合作，共同研發“智庫雲平台”。這一過程中，我們逐步引入數據人員，研發數據產品並建設專業數據庫。技術與數據團隊是新型智庫中的必選項，但也是最難點。（在整個團隊中目前佔比約15%）

　　其他約10%，是黨務、行政、財務、傳統發行部門的人員。

　　人力資源重構的關鍵點，是堅決以需求和產品為導向，以新的生產流程為配置平台。如果沒有需求的拉動，就無法設計激勵制度。

　　對“轉型陷阱”的幾點開放式討論

　　創新轉型4年多時間，瞭望智庫初步獲得國家決策部門和市場的雙認可，被認為是國內第一家媒體型智庫的創新典型，其智庫本身的能力也在快速提升。瞭望智庫在課題研究、成果報送不斷增多的同時，新媒體端的影響力也越來越強，有效重構出影響決策、影響輿論的雙向通道，發揮出主流媒體的關鍵性影響力。

　　但縱觀轉型創新，隻能說目前行至中途，難言成功。這裡試圖討論轉型創新中存在的幾個致命性陷阱，供同仁批評指正：

　　“增量創新”有其一定的合理性，往往成為啟動改革時的優先選項，但隨著創新轉型的深入，這一模式容易形成內生性沖突

　　瞭望智庫就是典型的增量創新，即瞭望原有的“基本盤”不動。隨著“增量”的不斷增大，與“存量”之間的內生性沖突開始出現：內部資源分配、提拔機會分配均可能成為導火索。因此在創新轉型時，“先行先試”肯定是好的方法論，但到了創新轉型的一定階段，則需要全員動員，啟動全流程再造，這樣才有可能確保創新轉型的全面成功。

　　創新轉型生態系統的建設，不僅需要頂層設計、技術平台建設、業務流程重構，也需要培育創新文化生態

　　創新文化生態是什麼？最重要的是鼓勵創新的軟環境。2016年蔡名照同志親自主持召開新華社歷史上第一個創新工作會議，就是想在全社倡導創新文化、加快創新進度。

　　在傳統機構中，有兩個方面的問題需要重視：一是部分同志不學習、不習慣新的知識框架，在內心深處進行抵觸﹔二是用老的知識框架、發展框架、監管框架來套新的創新業態，造成大量“軟沖突”，比如瞭望智庫重構資源包和產品包的過程中，就一度被指責為“挖新坑填舊洞”。這裡沒有誰對誰錯的問題，而是創新文化生態沒有形成的必然結果，這種“軟沖突”，容易挫傷創新者的積極性。

　　形成科學合理的激勵制度，是推進創新轉型必過的一個關口，也是最難的一個關口

　　對於體制外員工：瞭望智庫在組織業態上具有高級合伙人企業的相應特征，在沒有員工持股的情況下，建議可參照律師事務所、會計所的做法，推行“准合伙人制度”，准合伙人有依據公司制度按點數分紅的權益，但不享受股權﹔依據國有文化企業深化改革的新的政策，適時探索放開股權激勵，盡最大努力留住優秀人才。

　　對於體制內員工：在完成績效考核的前提下，可給創新管理者一定的分配權，而不能處處按機關單位的方式來考核企業管理者﹔在干部選擇和職級提升方面，適當向創新者傾斜。

　　附文一： 媒體轉型智庫的關鍵設計

　　什麼樣的媒體可以向智庫轉型？大體可分為以下幾類：中央級的媒體機構﹔部委機關報、刊、出版社﹔行業協會主管主辦的報刊﹔在行業或區域有著高端影響力的媒體組織﹔有一定權威影響力的學術期刊等。

　　目前，上述幾類媒體中，大部分出現了經營收入下滑，一些甚至出現生存危機，當然也不排除一些媒體憑借部委的行政征訂、變相補貼等仍然衣食無憂，但一般較難阻止其品牌影響力的下降趨勢。

　　通過前述對瞭望智庫轉型路徑的分析，一家媒體要想轉型為“媒體型智庫”，以下關鍵步驟需要扎實推進：

　　與上級管理層充分溝通並獲取支持。由於有著一定資源的傳統媒體基本處於體制內，受到編制、預算等的嚴格管理，而向智庫轉型前期需要一定的財力、人力注入，尤其是在人力資源匹配上，需要上級主管部門的充分信任和授權。瞭望智庫能夠取得創新突破，就與瞭望周刊社黨委書記、總編輯姬斌的支持密不可分。

　　智庫產品線的研發與運營。沒有產品，就不可能有智庫機理的形成。產品線的研發可以先從內部研討會起步，逐步發展成為公開論壇、課題承接、項目咨詢、數據產品運營等。如果所在部門有相應的權威性，則考慮研發內部報送產品。

　　對原有新聞類產品的升級迭代。傳播能力是媒體型智庫的重要能力，隨著智庫產品線的形成，可對原有紙媒進行改版升級，突出其權威性和研究屬性。在互聯網端口，一般不建議自搞APP，但需要對網站功能進行更新，並且重點打造有行業影響力的官方微信、官方微博。

　　要建設有實用價值的數據庫，形成數據資產的累積機制。每家媒體的形態和資源不同，數據庫的建設不盡相同，但較為普遍的規律是結合移動採編技術平台，建設有自身特點的權威專家庫、文獻資料數據庫、稿件數據庫等，並且可以實現與專家、讀者在移動場景下的交互。

　　升級和完善制度體系。以推進採編經營“兩分開、兩加強”為邏輯基礎，對原有的人力與薪酬、財務流程、採編流程、課題研究、考核激勵、“三重一大”決策、日常接待、採購、合同審批與管理、用車等各項制度進行全面升級完善，制度要規范，避免出現程序性錯誤，防止內部腐敗，又要起到正向激勵的作用，引導形成“有為文化”。

　　附文二： 傳統智庫亟需沖破發展與轉型瓶頸

　　傳統的研究機構普遍面臨的問題是：內生發展動力不足，激勵制度不到位﹔內部割據嚴重，學術山頭錯綜復雜，數據和資源不能很好共享﹔優秀人才留不住、進不來，逆淘汰現象無法根治。在一些傳統智庫，一些研究人員在單位混日子，在外面接項目掙外快，個人日子過得快活，單位的日子則不死不活。

　　中央鼓勵發展新型智庫、高端智庫，這個“新型與高端”怎麼搞？如果傳統的研究機構有一個創新、創業型的“一把手”，就可以考慮從以下幾個方面升級：

　　導入產品思維，升級產品體系。將任務思維轉換成產品思維，任何一項產出都是一件產品，優化和形成有核心優勢的產品，淘汰“雙無產品”（無社會效益、無經濟效益），最終形成有獨特定位、核心優勢的產品鏈。

　　建設技術與數據平台。通過技術平台建設，要把研究機構的顯性知識（數據、資料、研究成果）全部數據化、產權化，並把隱性知識（研究過程中的思考與討論、創新性的設想與規劃）盡可能數據化保留。要實現數據庫建設與內部流程性平台建設的一體化，保護機構的數據資產，並實現研究過程的可追溯、可查詢，保障最終產品的質量與政治安全。

　　優化與完善制度文化。要在國家和主管部門的制度框架下，形成細化的課題研究制度、考核與激勵制度、審批審核流程等。好的制度體系能讓優秀的人才留下來，也能將混日子的人改造出來。如前述，好的制度還要將流程漏洞、潛在腐敗堵住，讓研究人員通過創新和努力獲取有尊嚴的收益。

　　優化上報渠道和品牌傳播通道。固化和加強上報渠道建設，可考慮建設和做強做大官方微信，優化網站功能。同時可匹配相關激勵制度，鼓勵研究人員多出成果。建立公開稿件的安全生產流程，確保不出現技術差錯和政治差錯。對於一些大型研究機構，在深入研究可行性的基礎上，可通過行政手段或其他方式將所在大部門內部的期刊、出版社等整合過來。

　　建設一支團隊最為關鍵的是，通過制度設計和機制創新，讓最優秀的人留下來，並且有良好的環境與實力吸引外面的優秀人才進來，讓他們在待遇、社會認可等方面有更多的獲得感。

　　（作者系瞭望周刊社黨委常委、瞭望智庫董事長兼總裁、《財經國家周刊》執行總編輯、新華社國家高端智庫公共政策研究中心常務副主任，國家社科基金戰略研究專項《“一帶一路”倡議對外傳播與話語體系建設研究》首席專家）

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