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“創新創業者”:主流媒體的人才管理變革

董開棟
2018年10月16日13:44 |
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來源:《青年記者》2017年10月下

當前,主流媒體融合已進入深度融合發展期,作為影響這一進程的關鍵性因素,人才的作用愈發明顯。筆者認為,“創新創業者”是主流媒體融合發展中最重要的人才變革趨勢,應借鑒互聯網公司的人才管理理念,實施更加積極的人力資源管理變革。

主流媒體面臨的人才困境

1.傳統媒體優秀人才流失嚴重。伴隨經濟效益的下滑和社會影響力的下降,傳統媒體最引以為傲的專業新聞生產能力正在遭受重大考驗:中青年骨干出走其他行業或自主進行內容創業,新生代員工流動性和離職率超過平均水平。更值得注意的是,高管級別人才流失的新聞此起彼伏,令處於轉型期的傳統媒體雪上加霜。

2.新興媒體人才引進不足。移動互聯網時代,具備單一技能的採編人員已經不能適應媒體融合發展的需要,增加軟件、數據、營銷、戰略分析等人才在團隊中的比重漸成行業共識。其中,內容、技術、市場、資本等專業新媒體人才需要進入管理層,尤其是技術負責人要統一領導全公司的技術創新和產品研發﹔數據分析師、UI設計師、輿情分析師、編程人員、產品經理、市場營銷主管、投資分析師等新崗位和工種也要加速設置和招聘。大多數主流媒體在新媒體人才引進上行動較為遲緩,數量和結構上明顯不足。

主流媒體的人才變革:“創新創業者”

媒體創業者在21世紀初期就受到美國傳播和媒介研究者的關注。本文重點關注國內主流媒體融合情境下的“創新創業者”,他們身在主流媒體機構,結合自身特長、組織實際和對新媒體發展規律的認知,基於互聯網思維在多媒體生產、多終端傳送、社交網絡運營、用戶關系管理和商業模式構建等方面產生、引進和應用一系列創新構想和創新行動。“創新創業者”這一新角色與原來的“單位人”“企業人”明顯不同,而這一變遷過程與改革開放以來的媒體管理政策、新聞業發展形勢直接相關,也與全球技術發展和企業管理理念的變化有密切關系。

1.“單位人”。自1978年財政部批准以《人民日報》為代表的首都8家報社提出的要求試行報社“事業化單位,企業化管理”的報告以來,主流媒體組織減輕國家財政負擔的同時壯大了自身的經濟實力,新聞從業者的身份穩定且大都忠誠地服務於同一家媒體機構。新聞從業者與其所任職的媒體之間,不論業績好與差,不管經濟形勢好與壞,隻有退休才能將兩者分開。新聞從業者的職業生涯隻需要依循媒體內部選拔機制按部就班地獲得晉升,類似於終身雇佣制的企業。這一階段,新聞業處於穩步和高速發展時期,主流媒體的“單位人”盡享社會經濟地位方面的諸多優勢。

2.“企業人”。主流媒體機構響應政策要求,在領導機制、採編機制、經營機制、發行機制和人事管理機制等多個方面進行了改革創新,逐步轉企改制,建立多元化經營的新聞媒體集團。新聞從業者的身份是不穩定的,與所任職的媒體之間簽署不同形式的聘任合同。新聞從業者將自己視為“自由人”,尋找最好的發展機會,隨時到其他公司謀求工作機會。為了應對社會效益和經濟效益的聯合考核,媒體可能通過裁員來削減成本,也可能通過直接引入新技能人才來逃避長期的培訓投入。伴隨傳統媒體進入衰退期,“企業人”的長期忠誠關系是少見的,工作滿意度和職業榮譽感明顯下降。

3.“創新創業者”。互聯網帶來了瞬息萬變、顛覆性創新層出不窮的環境,主流媒體融合的目標是基於互聯網的新型媒體平台,這對主流媒體的適應力提出了全新的挑戰。放眼全球,傳統媒體的代表,如《紐約時報》《華盛頓郵報》、BBC等也在大力推動移動化、社交化的融合傳播實踐,但暫無成功的范例。因此,從業者作為“創新創業者”的主體地位需得到主流媒體管理層的認可和鼓勵。從業者與所任職的媒體之間應建立一種全新的聯盟關系——相互信任、相互投資、共同受益,前者致力於幫助后者取得成功,后者致力於提高前者的市場價值。這個階段是重新彼此承諾、建立新型忠誠觀的互聯網時代,“創新創業者”和主流媒體組織可以一致專注於中長期收益的最大化,共同承擔追求更高回報的必要風險。

主流媒體的人力資源管理機制創新

媒體融合方向既定,主流媒體機構的關鍵任務是招聘、管理和留住具有“創新創業者”特征的人才。硅谷的高科技初創企業社群是世界上最能激發創新和適應力的地方,它們的成功之處便在於以人為本,企業與員工之間建立了一種聯盟的關系。①世界最大的職業社交網站LinkedIn創始人裡德·霍夫曼等提出了聯盟的新型人力理念,不僅展示了聯盟在實踐中的巨大價值,也提煉出了具體的操作方案。本研究借鑒聯盟理念,結合主流媒體的人才現狀和人力資源管理的不同階段,提出三個配套的用人機制方案——任期制、人脈情報網和前員工情報網。

1.人才招聘和引進方面,採用新型的任期制。從業者在媒體機構度過的職業生涯將被規劃為一系列連續的任期,這種漸進式承諾而形成的聯盟方式基於雙方協商而精心設計。任期制分為三個階段:輪轉期、轉變期和基礎期,逐級遞進達成個人利益和組織利益目標的協調。其中,輪轉期是一種有期限的標准化培訓,針對新入職的人員,為組織提供了規模化能力﹔轉變期表現為一種個性化的特定任務協議,個人的專門技能和經驗為組織提供了適應力﹔基礎期的核心特征是個人與組織的高度一致性,具備高度主人翁精神的個人和高管層將組織視為他們職業或生活的基礎。在輪轉期和轉變期,從業者與媒體機構在任期內評估相互間的契合程度,如果契合則確定后續任期計劃,若不契合則從業者離開機構但不損害雙方的名譽和關系。

2.人才資源開發管理方面,利用員工人脈和社會資本獲取情報。從業者憑借日常的、穩定的和制度化的社會交往所形成的關系網,積累了可觀的社會資本和人脈資源,尤其是與新經濟、新媒體、新模式等相關的智力與信息資源,這些將成為融合情境中主流媒體機構獲取情報的重要來源之一。媒體管理者必須了解從業者在專業領域內的寬廣天地,鼓勵他們積極拓展行業內外的關系和分享所看所想,而搜集、管理和使用好這些情報能夠為機構發展提供意想不到的好處,如獲取隱藏數據、帶來意外發現促進創新或幫助組織發現可能會錯過的商機。從業者應該意識到他的職業人脈是能夠提升自身長期職業前景的重要資本之一,而管理者也要為從業者挖掘情報制定具體的培訓計劃和支持政策。

3.人才終身關系管理方面,發揮前員工聯絡網的功效。前員工尤其是骨干、富有“創新創業者”精神的員工流失,對主流媒體的影響是非常大的,而很少有組織提出與前員工保持關系的好方法,並且員工本身也沒有完全意識到前同事在其職業生涯中的重要作用。前員工聯絡網的目的,正是在於保持媒體組織與從業者之間有價值的終身關系。這種關系的建立成本較低,但成效明顯,如組織可以收獲前員工推薦優秀人才、提供有價值的情報、推薦客戶和宣傳組織品牌等,前員工可以擁有一份漂亮的從業簡歷和延伸已有的人脈資源。相比“單位人”時期的亙古不變,前員工聯絡網的建立是雙方持久而緊密關系的保障,有利於未來的互相投資與互相幫助。

結 語

主流媒體融合創新的基礎是從業者創新,因此具備“創新創業者”特征的人才是傳統媒體與新興媒體融合成功的關鍵,而建立任期制、員工人脈情報網和前員工聯絡網,正是為主流媒體人才向“創新創業者”轉型提供人力資源管理方面的機制保障。傳播技術發展方興未艾,主流媒體融合人才建設要快馬加鞭了。

注釋:

①【美】裡德·霍夫曼 本·卡斯諾查 克裡斯·葉著,路蒙佳譯:《聯盟:互聯網時代的人才變革》[M],中信出版社,2015年版

(作者單位:深圳報業集團博士后工作站)

(責編:趙光霞、宋心蕊)

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