來源：《青年記者》2019年4月上

問題的提出

2014年被稱為“媒體融合元年”。這一年的8月18日，中央全面深化改革領導小組第四次會議通過了《關於推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，將媒體融合上升為國家戰略。自此，全國新聞媒體掀起了新一輪自上而下的主動變革。在這一背景下，近5年來，作為融合轉型主力軍之一的傳媒集團，在融合轉型過程中已經出現了明顯的“分化”。

CTR媒介智訊數據顯示，2018年中國報紙廣告刊登額降幅高達30.3%﹔同時，全國共有53家報紙停刊①。在這一總體趨勢下，上海報業集團營收較上年持續增長，達到35.29億元，其中新媒體收入佔媒體業務收入首次超過50%，達到50.83%②﹔南方周末總營收超億元，其中，非發行經營性收入增幅高達35%，整合營銷服務佔收入比例超過50%③。當然也並非一片利好，曾經長期名列前茅的成都傳媒集團則在經歷痛苦的涅槃過程，2019年1月28日，成都傳媒集團借殼上市的博瑞傳播發布業績預告，公司2018年業績預計虧損6.9億元到8.2億元，而公司2017年淨利潤為3480萬元，2016年為6000萬元，2015年為7500萬元，呈逐年下跌的態勢。

一方面是上海報業集團、浙江日報報業集團、南方報業傳媒集團等借助政策、資金、品牌等優勢成為融合轉型的“先行者”，而另一方面是一些傳媒集團囿於資金、人才、技術等條件的制約，轉型升級尚未取得明顯成效。對不同傳媒集團在轉型升級過程中所嘗試的不同模式進行分析，總結這些率先“突圍”的傳媒集團的經驗，或許可以為仍在面臨困境的同行提供借鑒。

“三個超越”：傳媒集團融合發展的新動能構成

1.超越壟斷：基於用戶規模積累的新媒體主導模式的探索

我國報紙廣告“斷崖式下滑”始於2012年。在2011年取得11.20%的增長之后，2012年呈現下降7.3%的窘境，隨后幾年下降趨勢不斷擴大，近年來跌幅一直處於30%以上的（見下表）。究其原因，存在兩個層面的問題。其一，宏觀層面，事業單位、企業化管理既有運行機制得以順利實現的保障體系正在消融。事業單位、企業化管理能夠得以順利實現的根本保障在於區域與行業的壟斷，隻有壟斷才能保障事業單位這一“非專業市場競爭選手”也能掙到錢，實現盈利。媒體融合最終推動了產業融合，這一融合使得區域和行業的邊界被打破，依靠壟斷來獲利的營收模式被顛覆，傳媒集團必須面對非壟斷格局提供競爭優勢持續的新動能。其二，微觀層面，互聯網高速發展導致傳統媒體賴以存活的“二次銷售”商業模式快速坍塌。具體表現為受眾大量流失、廣告主流失、骨干人才流失，最后體現為影響力大幅度削弱。上述兩個層面相互作用，最終加速了我國傳媒集團營收能力的下滑。

走出壟斷，面對競爭，事業單位、企業化管理的既有傳媒業運行邏輯如何重構？在競爭的環境下如何實現優勢持續？媒體融合正是對上述問題的回應。很顯然，在一個媒體融合主導的時代，區域和行業的邊界不斷消融，任何以壟斷為目標的改造都是與時代趨勢背道而馳的。2013年10月，解放日報報業集團和文匯新民聯合報業集團合並為上海報業集團，拉開了轉型升級的序幕。外界對這一合並行為的認識經歷了一個過程。一開始外界認為，這一合並的目的是為了重返壟斷，勢必將原本並不充分的競爭徹底消除。但伴隨著上海報業集團新媒體布局的逐步明朗，我們發現，在過去的6年中，上海報業集團先后關停十余家報刊，把資源集中於上海觀察、澎湃新聞和界面三個新媒體項目，面向競爭性的互聯網市場空間培育自身的競爭優勢，而非之前外界所擔心的依托壟斷，固守傳統媒體空間。在這一方向上走得更加激進的是天津。2018年11月，天津將所有有影響的媒體集中在天津海河傳媒中心旗下，成為唯一一個將主要省級媒體（集團）包括報業和廣電合並整合為一個傳媒集團的省份。這一變革引起了廣泛的爭議，外界擔心的主要問題是這種高度壟斷帶來的競爭的消失。但隨后海河傳媒中心的回應顯示：此次改革撤銷天津日報、今晚報、天津廣播電視台、廣電傳媒集團4個正局級法人機構和兩個副局級法人機構﹔另外，成立津雲新媒體集團，將原屬天津日報、今晚報、天津廣播電視台的新媒體整體劃轉北方網，打破各媒體間一直以來的本位主義和壁壘觀念﹔將天津日報、今晚報、天津廣播電視台的人員、資源向津雲轉移，把向津雲的供稿量、優稿量作為採編人員考核的重要指標，倒逼傳統媒體優秀採編力量向新媒體傾斜﹔同時成立各類工作室，通過資金支持將採編力量吸引到新媒體。如果這一方案能夠得到有效實施，也就意味著天津市在超越壟斷、走向新媒體競爭市場的道路上比上海走得更超前。

從互聯網產業的邏輯來看，一個成功的信息平台最重要的是要有自己專屬的“用戶池”，依托用戶與平台之間的高黏度，通過對用戶價值的綜合開發來實現“交叉補貼”效應，即通過對有影響力的群體的綜合性服務，來補貼聚合用戶所支付的費用，並實現最終盈利。④經過幾年的轉型實踐，上海報業集團實現了從一家傳統傳媒集團向新型主流媒體的轉型，完成了三大融媒體平台、兩大現象級新媒體和四大細分領域的“三二四”新媒體戰略布局。至2018年，上海報業集團的近10種新媒體形態，穩定覆蓋用戶超過3.2億﹔其中，澎湃新聞App下載量達1.46億，移動端日活躍用戶數過1000萬⑤。浙報集團在用戶積累上走在前列，以邊鋒、浩方用戶和浙報集團600萬讀者資源為基礎，加大全媒體數據庫建設，截至2018年，已經建成擁有6.6億注冊用戶、5000萬活躍用戶和3000萬移動用戶的國內最大國資控股的互聯網用戶平台⑥。南方周末報系建立起頗具規模的南方周末新媒體矩陣，有效用戶超過5600萬，其中，南方周末App歷史積累下載量超過1700萬，官方微信關注人數超過240萬⑦。

在盈利模式構建上，以上海報業集團為例，已經形成了以版權內容服務、財經信息服務、第三方服務輸出（內容、技術、審核等）、信息流分發及交易服務、自媒體廣告服務和整合營銷等六大新媒體創新服務收入模式。2018年，是上海報業集團新媒體創新服務收入爆發式增長的一年，佔新媒體總收入比重一下躍升至40.25%，預計2019年新媒體創新服務預算收入4.03億元，同比增幅37.97%，佔新媒體總收入的比重繼續升高為43.51%。2018年新媒體版權內容服務收入同比增長18.8%，澎湃新聞版權收入達到4000萬元，第三方輸出服務同比增長251%﹔作為上海報業集團“三二四”新媒體戰略布局中四大細分領域之一的“唔哩”，信息流內容分發及交易服務收入達到8364萬元。2018年新媒體收入佔媒體業務收入達到50.83%，而這一比例在2014-2017年的比例分別為0.88%、9.44%、18.55%、34.5%，增長速度可見一斑，“這標志著集團基本實現了媒體主業經營的新舊動能轉換”。⑧

2.超越傳媒：借力資本運營機制，拓展非傳媒類收入來源

新型主流媒體建設的目的是打造具有高度影響力的輿論匯流平台，而基於新媒體技術手段的這一新聞輿論導引平台的建設需要大量的資金支持。目前傳媒集團的新媒體平台建設和運營的相當一部分資金來自政策扶持，但是在傳統廣告下滑、財政支持不能包攬一切的情況下，拓展非傳媒類多元化經營，“轉型”+“轉場”的同步推進已經成為先行者的核心經驗之一。從全國范圍來看，在經營方面做得比較好的傳媒集團，其非傳統傳媒產業收入已超過報紙經營收入。2018年，上海報業集團現有經營業務總收入中，媒體業務約佔三分之一，文化產業佔到了三分之二⑨。2018年，南方周末總營收超億元，其中，非發行經營性收入增幅高達35%，整合營銷服務佔收入比例超過50%⑩。其實，在這之前國內已有傳媒集團多元化經營收獲頗豐的消息傳來，2017年，河南日報報業集團經營收入同比增長18％，利潤同比增長49％，多元產業收入佔總收入的69％。2017年重慶日報報業集團經營總收入17億元，同比增長10％﹔利潤3.2億元，增長249％，多元產業收入佔總收入的75％。?

產業的多元化經營離不開資本支持，浙報集團秉承“傳媒控制資本，資本壯大傳媒”的理念，在資本運營和多元化經營方面率先走出了新路。2011年9月，“浙報傳媒”借殼上市，2012年通過收購邊鋒和浩方游戲公司擴大其產業邊界，以及之后通過一系列資本運作全面布局基於互聯網的數字文化產業。2018年起，並購已經成為上海報業集團媒體業務收入增長的重要推動力。2017年底界面新聞通過換股方式完成對藍鯨·財聯社的整體並購，整合后的“界面·財聯社”集“媒體+資訊+數據+服務+交易”五位一體，穩定覆蓋人群達億級規模。2018年新增收入佔集團媒體業務收入增量的53%，改變了傳統媒體以往單純依靠內生增長的發展模式。“除了自我打造，在下一步發展中，集團也將重點尋找比較優秀的新媒體標的，通過參股、控股、收購兼並，以及申請特殊管理股試點等方式，達到迅速實現戰略布局以及彌補現有短板的目的，實現跨越式增長。”?

3.超越福利：面向競爭優勢建構，深挖事業單位扶持政策潛力

傳統媒體時代，作為區域或行業的壟斷者，傳媒集團的改革始終缺乏外在的強制性力量。媒體融合帶來的最大影響在於模糊了區域和行業的邊界，消解了原有傳統媒體實現壟斷的產業基礎：清晰的區域和行業邊界。新媒體的崛起，為我國傳媒產業帶來了一個嶄新的制度空間，作為制度的示范者，新媒體通過降低傳統媒體利潤率，給傳統媒體創造了更具競爭性的環境，迫使傳統媒體提高生產效率。?在近幾年轉型過程中迅速收效的傳媒集團表現出的一個共同特點，即都能依托現有事業單位的政策福利，同時將其迅速轉化為提升自身競爭力的資源基礎，而不是和之前一樣以壟斷利益獲取為目標。

在媒體融合的機制調節下，樹立市場化改革理念，打破內部壁壘，實施現代化企業管理模式，激發內部活力已經成為傳媒集團融合發展“先行者”的發力點﹔超越事業單位福利導向、以企業化管理主導資源配置方向，形成面向競爭性市場的核心競爭力已經成為媒體融合改造的要義。以上海報業集團為例，解放日報和文匯報每年分別獲得不低於5000萬元的市財政扶持資金，穩住了政治宣傳和公共傳播服務的基本面，並免於受到外部市場因素的干擾﹔同時集團主動出擊，發起八二五新媒體產業基金、瑞力創新股權投資基金、眾源文化產業母基金等，以市場機制來配置集團獲得的資源，提高了資源配置的效率，把優勢資源集中於打造競爭優勢。

方向重構：傳媒集團融合發展的基本路徑

1.自外而內：從體制依賴的形式變革轉向“創造性破壞”的內部核心競爭力培育

從新舊媒體的效率競爭機制來看，傳播形態的革新雖然重要，但內在制度層面的激勵機制如果無法改善，將很難參與以新媒體為主導的新一輪媒體改革。?目前我國傳媒集團在融合轉型方面投入了大量的資金和人力，各個渠道平台融合轉型的布局已經形成，但是，從蜂擁而起的“兩微一端”融媒體矩陣的實際運行情況來看，我們不難發現，很多傳媒集團在沒有充分考慮外部環境和自身條件的情況下，盲目投入大量人力物力，導致媒介融合空有其表，運行機制卻依然是沿襲既有體制，形成體制依賴效應，嚴重制約了新媒體作為新傳播形態的發展空間和創新能力。融合轉型從實質上說是一種“創造性破壞”，傳媒集團如果無法走出體制依賴的慣性，僅僅依靠外部媒體形態的變化是很難達到真正提升內部核心競爭力的轉型效果的。

“創造性破壞”理論由美國經濟學家熊彼特在其《經濟發展理論》中提出，他認為，企業要創造性地破壞曾經的產品，甚至是產業模式，敢於“破壞自我”而不是被市場破壞。這個過程就需要不斷從內部革新，破壞舊的結構然后創造新的結構。?從互聯網發展現狀看，互聯網用戶已經進入存量階段，網民人口紅利逐漸消失，移動互聯網用戶的比例趨近飽和。根據CNNIC第43次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》，截至2018年12月，我國網民規模達8.29億，手機網民規模達8.17億，網民通過手機接入互聯網的比例高達98.6%。隨著消費側的逐漸飽和，產業供給側的競爭將日趨激烈。BAT等互聯網巨頭已經紛紛發力，重新建構事業群結構，布局供給側賦能形態的產業互聯網。2018年9月30日，騰訊啟動第三次戰略升級，宣布其戰略從消費互聯網向產業互聯網升級。?面對已經到來的互聯網下半場的激烈競爭，如何突破原有的制度依賴和思維模式，真正建立用戶、平台、大數據、快速迭代、跨界創新等互聯網思維，是當前傳媒集團在轉型升級過程中亟待解決的問題。轉型過程勢必牽扯到不同部門和人員的利益分配，“扶優汰劣”的割舍抉擇，如何以壯士斷腕的勇氣全方位打破舊有組織結構、管理方式、經營模式，打造有利於提升創新和競爭能力的現代企業制度和環境，是傳媒集團融合發展順利進行的關鍵。

2.多頭並舉：立體化傳播體系和多元化經營模式的關系重構

傳統媒體生存發展的本質是用戶連接，在受眾流失、廣告分流、骨干流失、影響力削弱等因素的影響下，舊有的“二次銷售”模式基本坍塌，而重建用戶連接、構建現代傳播能力的嘗試困難重重。?從近十年中國廣告市場的變遷中我們可以發現，廣告市場仍然持續增長，並且在傳統媒體廣告經營遇到困境的同時，互聯網廣告卻在高速增長，如何奪取被互聯網企業佔領的廣告陣地成為傳媒集團未來競爭的重要一環。從發展現狀來看，多數傳媒集團已經完成了全媒體平台建設，初步建設成立體化傳播體系。

在傳統媒體轉型的方法和思路上，創造新的信息接觸點以還原媒介使用場景，社區化、多元化業務組合與傳播形態，以及網絡出版優先等新媒體率先採用的優勢戰略，值得傳統媒體借鑒和學習。?在傳統報業面臨廣告投放量不足的情況下，著力構建立體化的傳播體系和格局，探索多元化經營模式，為融合發展提供新的動力和空間，可以為傳媒集團的轉型升級起到資源優化和結構調整的關鍵作用。傳媒集團融合轉型過程中依靠內容、品牌和公信力等優勢，一方面，通過上市、投資、文化產業基金等打通資金鏈﹔另一方面，通過娛樂、金融、地產、教育等領域延伸產業鏈已經成為常態。?而從一些傳媒集團多元化經營的實際效果來看，的確對傳媒集團生存和轉型起到了重要作用。當然，傳媒集團的多元經營不等於“盲目擴張”，更不等於“轉行經營”，多元化轉型過程中需要對產業環境、自身條件和風險評估做到准確把握，立足傳媒產業領域，深挖自身優勢，形成核心競爭力。

【本文為國家社科基金重大項目“中國文化走出去‘提質增效’研究”（項目編號：17ZD06）階段性成果之一】

注釋：

①陳國權：《2018中國報業發展報告》[J]，《編輯之友》，2019年第2期

②⑤⑧裘新：《未來已來 相信未來——創造上海報業改革新奇跡》[EB/OL]，http://www.sohu.com/a/296178182_161419，2019年2月21日

③⑦⑩杜一娜：《〈南方周末〉2018總營收超億元 35周年，新起點再出發》[EB/OL]，http://media.people.com.cn/n1/2019/0219/c14677-30805780.html，2019年2月19日

④朱春陽 張亮宇：《澎湃新聞：時政類報紙新媒體融合的上海模式》[J]，《中國報業》，2014年8月上

⑥袁舒婕：《“配餐式辦報”深耕用戶創造價值》[EB/OL]，人民網，http://media.people.com.cn/n1/2018/1011/c14677-30335423.html，2018年10月11日

⑨裘新：《新型主流媒體集團的“四梁”“八柱”》[J]，《傳媒》，2018年9月下

孫榮欣：《去除過剩產能優化傳媒布局》[J]，《中國報業》，2019年2月下

謝晨靜 朱春陽：《新媒體對中國電視劇產業制度創新影響研究——以視頻網站為例》[J]，《新聞大學》，2017年第4期

朱春陽 楊海：《澎湃新聞再觀察：融合發展路徑的探索與經驗》[J]，《電視研究》，2015年第2期

【美】約瑟夫·熊彼特著，何畏等譯：《經濟發展理論》[M]，商務印書館，1990年版，第301頁

《騰訊啟動第三次戰略升級?馬化騰：立足於長遠發展》[EB/OL]，人民網，http://it.people.com.cn/n1/2018/0930/c1009-30323295.html，2018年9月30日

郭全中：《傳統媒體轉型路徑的有效探索：城市服務商》[J]，《新聞與寫作》，2018年第5期

朱春陽：《媒體融合，傳統媒體向新媒體學習什麼》[J]，《新聞記者》，2016年第5期

丁和根 宋婉寧：《我國報業集團的融合轉型：路徑選擇與瓶頸制約》[J]，《傳媒觀察》，2018年第8期

（朱春陽：復旦大學新聞學院教授、博士生導師，上海體育學院客座教授﹔孫宇：復旦大學新聞學院博士研究生）

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