歲末年初這場疫情，重組了我們每個人的工作和生活進程。出版人雖不在前線，但我們可以用文字記錄和反思，既可近距離記錄觀察現場，又可遠距離深度反思。

我社第一時間與中央廣播電視總台中國之聲合作出版了《天使日記》，與廣東新聞廣播合作出版《廣東馳援日記》，在不同層面真實再現醫務工作者一線救援經歷。報告文學《國士鐘南山》由長期跟訪鐘南山的一線記者團隊撰寫，需要沉澱和深度挖掘，不求速度，希望能夠沉下心來打造精品。通俗學術著作《記疫：祈禱、隔離與共生》以全球史視野講述人類歷史上對瘟疫從祈禱、隔離到與之共存的認知和應對進程。目前這4個項目都在操作中，預計將於3、4月出版，電子書、有聲書等會提前免費投放。

面對這場突發的疫情大考，出版業應該怎樣應對？我認為，我們更需要沉下心面對行業性質和行業現狀，分析哪些變化是倒逼的，哪些是創造的，哪些是不需要迎合的。一味談未來變化和方向，還不如認真思考下當前尋求變化的現實基礎和路徑。筆者認為，應認真思考如下幾個問題。

一是所謂線上模式提前加速。簡單地把重心從線下轉到線上，實現全媒體產品形態、跨邊界傳播銷售、倒逼生產模式轉變，其實不是新話題，這樣一個系統工程不會因為這次疫情而真正加速。出版行業是文化屬性非常強的行業，哪些轉型可以做、哪些要快速轉、哪些作為試驗田、哪些需要行業政策引導，都需要我們深入思考。當然，“積極擁抱變化，堅決保住糧草”，這是當下無奈的明智之舉，也是這麼多年媒體融合難以推進的基礎性問題。

二是疫情帶來的企業經營問題。現金流無疑是這次疫情大考的熱門話題。對目前大多數沒有訂單式業務的出版企業來說，市場毛利潤低得無法維持企業正常運營，因為存在著重資產運作（絕大部分資金集中在人力、庫存、在途等，不能直接變現）、制造產品和提供服務周期過長、文化知識類新產品開發周期長且研發困難大、市場資金回籠周期漫長且可預測性差、市場響應和運作能力偏弱等問題，這些因素都影響著出版企業的抗風險能力，如果沒有長效業務支撐，很難在純市場競爭環境下活得很好。

面對大考，出版企業要結合各自實際情況，迅速制定對策和做出改變。大環境是平等的，改變自己小環境，少一點預測多一點行動，才是自救最有效辦法。

三是社會效益優先、實現兩個效益相統一的問題。疫情期間，出版企業從快速出版對人民群眾有幫助的圖書到上線各種免費電子書、有聲書、免費下載教材，充分彰顯了文化擔當和快速傳播能力。社會效益優先是出版企業賴以安身立命的前提，但兩個效益統一也是出版企業能否健康發展的重要問題。因為不能從市場上獲得經濟效益，企業就很難優化配置、吸引更多的優秀人才和資源、創造出消費者真心喜歡的內容，最終會使得社會效益隻限於小范圍，影響力也會減弱。因此，一手責任、一手市場，兩手都要抓，這就需要出版企業管理層既是政治家和文化工作者，又要有企業家的頭腦，必須要找到平衡兩個效益的良性機制和持續發展路徑。

廣東人民出版社的線上發展起步於兩年前，走了該走的彎路和該經歷的階段。全產業鏈市場化改革起步於一年前，去年年底進行的體制機制調整因這次疫情擱置，但也正因這樣更堅定了我們的發展思路：全產業鏈市場化、輕資本運作、全員利潤中心化、優化線上線下商業模式。我相信，任何轉型都改變不了企業經營本質，那就是，上游花最少成本做出有競爭力的產品，下游用最高效方式銷售變現，至於是紙質書還是多媒體形式產品、知識付費、文創﹔是實體店還是網上平台、社交網絡﹔是視頻直播還是全員帶貨，這些企業可根據自己的實際情況來做選擇。

疫情過后，一切外在變化都不可預測、不可阻擋，最重要的不是變化了什麼，而是審視自己企業的能力和明確定位。在更好地承擔文化責任的前提下，問問自己：大潮來襲，我們作為真正意義上的企業准備好了嗎？

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