媒体与智库融合路径与机理研究

——以瞭望智库为例

2018年04月13日14:36  来源:人民网-新闻战线
 

  移动互联网时代,媒体与智库“美妙的融合”,使二者都发生了变化。作为国内第一家“媒体型智库”,瞭望智库的创新探索为很多传统媒体提供了一条可参考的转型路径,也为一些传统智库机构转向“新型智库”提供了模式借鉴和工具箱。

  在移动阅读的冲击及“逼迫”下,一些传统媒体尝试引入智库特征和能力,以在深度上获取持续的影响力和话语权。同样由于移动互联网的影响,智库甚至学者个体的意见表达不再对媒体有强依赖,一些智库IP具备了媒体的特征。

  在移动互联网这一公共介质和传播空间,媒体与智库正在发生“美妙的融合”。这一融合过程中,媒体和智库的定义都在深刻变化。

  脱胎于媒体机构的瞭望智库是国内第一家媒体型智库,同时具备智库型媒体的所有能力,其显性能力包括:成为国家高端智库,与新华社国家高端智库公共政策研究中心同构,专业研究团队逐步壮大;有内部刊物《瞭望研报》和机制化的报送通道;有闭门圆桌会议、公开论坛、智库课题、数据产品等智库产品线;有网站、两微一端,其中“瞭望智库”微信公众号关注粉丝已超过210万,稳居智库机构第一号;与《财经国家周刊》同体运行,有新闻出版的相关资质和采编能力。

  瞭望智库正在建设媒体与智库融合的隐性能力——“新华社大数据新型智库云”。这个“云”可以用“三库一平台”来概括:专家数据库、知识数据库、成果数据库和在线研究协作平台。随着技术平台的推进,瞭望智库的这一隐性能力有望演变成为核心能力。

  从提出“智库型媒体+媒体型智库”到“媒体与智库的融合体”,瞭望智库走过4年多时间,非常感谢新华社和瞭望周刊社的扶持和领导,感谢各界朋友的帮助与支持,感谢同事们的共同努力,让瞭望智库能够不断创新前行,不断获得决策部门、市场层面的认可,也开始获得国际上的承认,2016年宾夕法尼亚大学将瞭望智库列入“亚洲大国智库60强”。

  瞭望智库创新探索的价值在于,作为国内第一家“媒体型智库”,为很多传统媒体提供了一条可参考的转型路径,尤其是大量部委、协会办的媒体,具备这种转型的资源与动能;也为一些传统智库机构转向“新型智库”提供了模式借鉴和工具箱。本文尝试通过客观性描述,来讨论媒体与智库转型融合的路径与难点、突围模式、阻力机制、可能性陷阱。

  2009年12月28日,《财经国家周刊》创刊,海外媒体认为这是新华社抢占财经领域话语权的一个标志事件。几乎同一时间,市场影响力很大的《财经》杂志一分为二,原核心团队创办《新世纪》(后更名为《财新》),财经传媒市场的竞争更为激烈。

  《财经国家周刊》隶属瞭望周刊社,此前的2009年7月,由瞭望周刊社与珠海格力电器合资组建瞭望全媒体传播有限公司(以下简称“瞭望全媒体”),注册资本5000万元,承接《财经国家周刊》的经营权。

  《财经国家周刊》在“血统正宗”和“天花板低”的角色切换中,积极介入市场化竞争,探索“主流政经新闻的市场化传播”,至2013年取得两个标志性绩效:一是瞭望全媒体于2012年当年打平赢利,当年收入已能够支撑100多名员工的所有运营开支;二是2013年7月入围国家新闻出版广电总局评定的“百强报刊”,成为创刊时间最短的全国报刊百强。

  但此时,《财经国家周刊》团队已感受到来自移动阅读的巨大冲击:传统广告收入占全年全部收入的50%以上,但传统媒体广告额已开始整体性下滑;传统媒体优秀员工离职潮开始出现,单一的“内容为王”模式受到员工质疑;传统新闻期刊发行量遇到天花板,发行与零售渠道呈现快速萎缩趋势。

  也就是说,传统模式下一路狂奔创业的《财经国家周刊》,当时已现难以持续发展的风险预期。

  再放大一层观察,《财经国家周刊》与当时的许多媒体机构具有相似的同构性:具有传统发稿、网络发稿、电视产品生产的不同生产线;各新闻类产品分属于不同的生产主体,不同主体间各自生产运营,一体化打通的探索还在规划层面;在移动互联网冲击下,影响力与经营收入已显现实质性萎缩。

  “期刊”与“智库”的重新定义

  移动互联网的快速发展,对新闻周刊和智库这两种业态均带来巨大的冲击,研究这两种业态的新定义、新模型,是我们推进创新转型的理论起点。

  首先,“新闻周刊”这一深度报道与舆论引导的媒体业态,其定义正在发生根本性变化。新的主流新闻期刊平台,必然会向深度内容生产与分享、高端读者数据交互、在线调研分享合作、全球话语互动设计等领域递进延伸。

  其次,“智库”这一在西方早已非常成熟的业态模型,也正在经受移动互联网的冲击,智库已不再是精英研究、圆桌会议的代名词,在移动互联网的背景之下,智库的定义与模式正在向数据库分享、在线研究协作、虚拟研究院、在线决策支持、公共政策众创等转变。

  “期刊”与“智库”两种业态在移动互联网背景下的新定义交集,就是我们想探索的“媒体型智库+智库型媒体”。

  这种交集下的融合探索在学术出版、知识数据库等领域早已开始,典型的如国外的励讯集团,国内的知网、万方、超星、人大数媒等。而在深度新闻报道、政策研究与决策支持这个领域,瞭望智库的探索则是具开创意义的,就是我们最早借鉴和学习的英国《经济学人》,也没有很高效的移动互联网解决方案。

  蔡名照同志到任新华社社长之后,肯定瞭望探索“媒体型智库+智库型媒体”的转型方向,给了我们团队很大的鼓舞与信心。

  第一家“媒体型智库”的研发及模型修正

  2012年,团队确定以英国《经济学人》“一刊一智库”模式为原型参照,打造“财经国家周刊-瞭望智库”一体化模型,并在此后对“新闻期刊”“智库”两种业态的新定义、新模型不断进行修正:

  第一,2013年,参照“经济学人信息部”,创立“瞭望智库事业部”,启动“课题制”和“研究-采编”流程,推进采编为中心转为研究课题为中心,并将课题研究作为新闻周刊全媒体“中央厨房”的逻辑起点。

  第二,2013年、2014年,构建移动互联网“流量池”,试图重建广告收入模式。成立财经媒体首家自媒体联盟“犀牛联盟”,并培育旗下微信公众号群。此后提出“数据媒体”概念并尝试构建城市研究的数据媒体。

  第三,2014年,尝试“打通垂直”,组建不同行业的智库事业部,并尝试吸引资本联合创办“国家城市评论”,试图构建第一个垂直领域的全媒体业态。

  第四,2014年,创办《瞭望研报》,获得中办和新华社批准后开始向中办提供研究型内部稿件,初步构建起瞭望智库的高端影响力通道和内部研究型产品线。

  第五,2014年,将瞭望智库与《财经国家周刊》在品牌上剥离,瞭望智库成为瞭望周刊社一个独立板块,与《财经国家周刊》并列,但双方在人员、办公、采编流程等方面仍然一体化运作。

  第六,2015年,建立全媒体一体化发稿流程,打破原有杂志编辑部和新媒体编辑部分离发稿的格局,推进采编研一体化的标准流程建设,全力打造“新媒体端”,营造在互联网空间的品牌存在,构建IP影响力。

  第七,2015年,在深入研究国外智库发展趋势的基础上,提出“在线智库”概念,在新华社大力支持下形成“新华社大数据新型智库云”项目规划,成功申报中宣部融合发展新增项目,打造数据底座,推动智库研究工具箱“上云端”。

  第八,解决高端智库“公益研究”与“服务市场”的关系问题。按照采编与经营两分开的总体原则,公益性课题研究由新华社国家高端智库公共政策研究中心承接;横向课题、服务市场的产品线则由瞭望智库承接。这一设计对位于“采编经营两分开”,较好对应了上级部门要求。

  在上述探索的基础上,团队不断研发并培育对位“媒体型智库+智库型媒体”的产品线,在服务中央决策和服务市场需求方面持续发力,瞭望智库接连获得中央领导同志的批示肯定,获得良好社会效益;在经济效益方面,2016年和2017年连续实现较高利润,为进一步的发展储备了“粮草”。

  接入新华社“大平台”的各种尝试

  瞭望智库要获得实质性进步,避免成为“小老树”,必须对接“全社一盘棋”,接入新华社生态系统。“新华社十三五规划”的推出及一系列改革措施,使得这种对接成为可能。同时由于传统思维冲撞和利益格局的不同,一些对接暂时还在摸索与推进阶段。

  以下“切口”下实现了有效对接:一是瞭望智库成为“新华社大数据新型智库云”的具体承接单位,项目推进后,瞭望有可能为全社贡献一个专家库、知识库共享的新型平台,成为新华社生态系统的组成部分,成为新华社各部门、各垂直领域智库研究的工具箱;二是新华社国家高端智库获批之后,瞭望挂牌“国家高端智库公共政策研究中心”,瞭望智库是具体承接机构。

  以下“切口”获得了社领导的批示支持,但因各种原因暂时搁置:在新华社客户端开设一级栏目“智库”频道,暂没有实质性推进;在深圳组建“公共政策研究院”(暂名),成为新华社高端智库公共政策的研究基地,由于多种原因中途搁置。

  以下“切口”没有对接成功:团队试图将瞭望智库重点研究成果“导流”为新华社内参,为中央决策提供服务,但因为瞭望周刊社和瞭望智库本身具有一定的经营属性,采编与经营必须完全物理隔离,致这一对接无法实现。此后,瞭望智库转而自建高端报送渠道,扩展高端影响力,目前已成为中办、国办信赖的报送点,并且经中办和新华社批准,开辟了直报决策部门的内部通信线路。

  随着新华社整体生态和大平台的创新发展,瞭望智库对接“新华社”一定可以不断推进。

  创新转型存在的“软阻力”归纳

  创新与转型肯定不会一帆风顺,而是会遇到各种阻力,“不作为不干事”“流程繁琐复杂”等现实状况,也在一定程度上开始困扰媒体机构和研究机构。

  以下罗列的“软阻力”,传统媒体转型创新过程中一般会遇到:

  第一,内部流程打通难。瞭望智库将杂志发稿与课题研究、新媒体发稿打通流程,并计入考核之后,约1/2甚至更多的编辑记者感到不适应,通过各种方式进行软抵制。

  第二,利益割据打破难。不同部门大都抱有一些“小利益”“小算盘”,真正将流程透明化、标准化之后,最先受到影响的是员工的个人利益(甚至一些员工提出影响了他们个人的“时间福利”),内部改革因此受到不同程度的软对抗。

  第三,知识结构对位难。如果内部员工不懂课题研究,可以直接淘汰;如果领导层,包括上一级领导、管理部门的领导知识结构不对位,或者缺少对创新转型的理解,则容易导致互相抱怨等摩擦与内生损耗。

  第四,产品生产转型难。产品线设计出来容易,但是要经过一系列的人员、流程、市场检验等的痛苦磨合,才有可能培育成功。如在“打通垂直行业”方面,2014年瞭望智库创建“国家城市评论”产品线,并签定好融资合同,总社领导也签字批准了融资与创办方案。但出于业务平衡考虑,这一产品线被移交给另外的部门,后由于对垂直产品的理解不同、创新环境不同,最终导致此例“打通垂直”的探索搁置,非常遗憾。

  第五,激励机制设计难。在没有股权激励的背景下,团队曾经尝试设计“准合伙人制”,即管理层可以按不同层级按点分红,但没有推进实施。后来管理层加大项目执行的考核与激励力度,才避免了一部分优秀人才的流失,但项目激励的方式长时间存在争议。

  第六,正常流程审批难。目前传统机构内的报批事项越来越细,有时一项审批会拖上几个月甚至更长的时间,容易导致员工信心和激情的流失。一般应鼓励事权的划分,一级负责一级的事情,如果所有事项都要经过层层审批,势必导致责任感的逐步弱化,形成执行文化,而不是创新文化。

  第七,外部环境优化难。几年前,尽管中央高度支持主流媒体的融合创新,但外部舆论一直在唱衰传统媒体,偏激者甚至认为“传统媒体一定会走向死亡”,致使留住优秀人才越来越难。

  培育既懂传媒又懂智库的专业化团队

  破解转型的各种硬阻力、软阻力,最管用的办法,就是以产品为导向,尽快通过内部培养、外部引进的方式培育出一支专业化团队,让他们成为创新转型的“核心驱动力”。

  对专业化团队的培养和“新旧置换”,可以说是瞭望智库转型创新过程中重点中的重点。瞭望智库经过新旧转换后的人力资源结构如下:

  专业研究团队。在内部按研究员、副研究员、助理研究员、研究秘书等职级进行薪酬体系、考核体系再造,并且对研究型产品标准化,以产品为导向不断磨练团队的专业研究能力。(在整个团队中目前占比20%)

  新媒体团队。新媒体端口十分重要,网站、官方微信、微博、海外移动社交平台端口以及新媒体的视觉生动化(平面、视频)团队,旗帜鲜明地以新媒体为流程再造的核心。对新媒体团队的重视和培养,使得“瞭望智库”官方微信号两年时间突破200万粉丝,“财经国家周刊”官方微信号也接近100万粉丝。(在整个团队中目前占比20%)

  运营团队。传统的广告销售人员从接近20人到目前只剩下3个人,以研究产品销售、论坛产品规划与执行等为拉力,智库型运营团队逐步又回升至接近20人,这个过程用了将近3年时间,从优秀的内容人员中培养运营骨干,是其转型成功的关键。(在整个团队中目前占比不到20%)

  传统采编团队。这支团队一直处于萎缩过程中,我们面临着非常痛苦的问题,比如“到底如何保留记者队伍”“如何解决传统编辑与研究员的收入差距”等。经过“博弈”后的结果是:调查型记者人数减少较多,但保留住了骨干记者队伍;在提升核心编辑的薪酬之后基本保留了一支专业编辑团队。(在整个团队中目前占比约15%)

  技术与数据团队。这个技术团队的主要任务是与技术建设单位合作,共同研发“智库云平台”。这一过程中,我们逐步引入数据人员,研发数据产品并建设专业数据库。技术与数据团队是新型智库中的必选项,但也是最难点。(在整个团队中目前占比约15%)

  其他约10%,是党务、行政、财务、传统发行部门的人员。

  人力资源重构的关键点,是坚决以需求和产品为导向,以新的生产流程为配置平台。如果没有需求的拉动,就无法设计激励制度。

  对“转型陷阱”的几点开放式讨论

  创新转型4年多时间,瞭望智库初步获得国家决策部门和市场的双认可,被认为是国内第一家媒体型智库的创新典型,其智库本身的能力也在快速提升。瞭望智库在课题研究、成果报送不断增多的同时,新媒体端的影响力也越来越强,有效重构出影响决策、影响舆论的双向通道,发挥出主流媒体的关键性影响力。

  但纵观转型创新,只能说目前行至中途,难言成功。这里试图讨论转型创新中存在的几个致命性陷阱,供同仁批评指正:

  “增量创新”有其一定的合理性,往往成为启动改革时的优先选项,但随着创新转型的深入,这一模式容易形成内生性冲突

  瞭望智库就是典型的增量创新,即瞭望原有的“基本盘”不动。随着“增量”的不断增大,与“存量”之间的内生性冲突开始出现:内部资源分配、提拔机会分配均可能成为导火索。因此在创新转型时,“先行先试”肯定是好的方法论,但到了创新转型的一定阶段,则需要全员动员,启动全流程再造,这样才有可能确保创新转型的全面成功。

  创新转型生态系统的建设,不仅需要顶层设计、技术平台建设、业务流程重构,也需要培育创新文化生态

  创新文化生态是什么?最重要的是鼓励创新的软环境。2016年蔡名照同志亲自主持召开新华社历史上第一个创新工作会议,就是想在全社倡导创新文化、加快创新进度。

  在传统机构中,有两个方面的问题需要重视:一是部分同志不学习、不习惯新的知识框架,在内心深处进行抵触;二是用老的知识框架、发展框架、监管框架来套新的创新业态,造成大量“软冲突”,比如瞭望智库重构资源包和产品包的过程中,就一度被指责为“挖新坑填旧洞”。这里没有谁对谁错的问题,而是创新文化生态没有形成的必然结果,这种“软冲突”,容易挫伤创新者的积极性。

  形成科学合理的激励制度,是推进创新转型必过的一个关口,也是最难的一个关口

  对于体制外员工:瞭望智库在组织业态上具有高级合伙人企业的相应特征,在没有员工持股的情况下,建议可参照律师事务所、会计所的做法,推行“准合伙人制度”,准合伙人有依据公司制度按点数分红的权益,但不享受股权;依据国有文化企业深化改革的新的政策,适时探索放开股权激励,尽最大努力留住优秀人才。

  对于体制内员工:在完成绩效考核的前提下,可给创新管理者一定的分配权,而不能处处按机关单位的方式来考核企业管理者;在干部选择和职级提升方面,适当向创新者倾斜。

  附文一: 媒体转型智库的关键设计

  什么样的媒体可以向智库转型?大体可分为以下几类:中央级的媒体机构;部委机关报、刊、出版社;行业协会主管主办的报刊;在行业或区域有着高端影响力的媒体组织;有一定权威影响力的学术期刊等。

  目前,上述几类媒体中,大部分出现了经营收入下滑,一些甚至出现生存危机,当然也不排除一些媒体凭借部委的行政征订、变相补贴等仍然衣食无忧,但一般较难阻止其品牌影响力的下降趋势。

  通过前述对瞭望智库转型路径的分析,一家媒体要想转型为“媒体型智库”,以下关键步骤需要扎实推进:

  与上级管理层充分沟通并获取支持。由于有着一定资源的传统媒体基本处于体制内,受到编制、预算等的严格管理,而向智库转型前期需要一定的财力、人力注入,尤其是在人力资源匹配上,需要上级主管部门的充分信任和授权。瞭望智库能够取得创新突破,就与瞭望周刊社党委书记、总编辑姬斌的支持密不可分。

  智库产品线的研发与运营。没有产品,就不可能有智库机理的形成。产品线的研发可以先从内部研讨会起步,逐步发展成为公开论坛、课题承接、项目咨询、数据产品运营等。如果所在部门有相应的权威性,则考虑研发内部报送产品。

  对原有新闻类产品的升级迭代。传播能力是媒体型智库的重要能力,随着智库产品线的形成,可对原有纸媒进行改版升级,突出其权威性和研究属性。在互联网端口,一般不建议自搞APP,但需要对网站功能进行更新,并且重点打造有行业影响力的官方微信、官方微博。

  要建设有实用价值的数据库,形成数据资产的累积机制。每家媒体的形态和资源不同,数据库的建设不尽相同,但较为普遍的规律是结合移动采编技术平台,建设有自身特点的权威专家库、文献资料数据库、稿件数据库等,并且可以实现与专家、读者在移动场景下的交互。

  升级和完善制度体系。以推进采编经营“两分开、两加强”为逻辑基础,对原有的人力与薪酬、财务流程、采编流程、课题研究、考核激励、“三重一大”决策、日常接待、采购、合同审批与管理、用车等各项制度进行全面升级完善,制度要规范,避免出现程序性错误,防止内部腐败,又要起到正向激励的作用,引导形成“有为文化”。

  附文二: 传统智库亟需冲破发展与转型瓶颈

  传统的研究机构普遍面临的问题是:内生发展动力不足,激励制度不到位;内部割据严重,学术山头错综复杂,数据和资源不能很好共享;优秀人才留不住、进不来,逆淘汰现象无法根治。在一些传统智库,一些研究人员在单位混日子,在外面接项目挣外快,个人日子过得快活,单位的日子则不死不活。

  中央鼓励发展新型智库、高端智库,这个“新型与高端”怎么搞?如果传统的研究机构有一个创新、创业型的“一把手”,就可以考虑从以下几个方面升级:

  导入产品思维,升级产品体系。将任务思维转换成产品思维,任何一项产出都是一件产品,优化和形成有核心优势的产品,淘汰“双无产品”(无社会效益、无经济效益),最终形成有独特定位、核心优势的产品链。

  建设技术与数据平台。通过技术平台建设,要把研究机构的显性知识(数据、资料、研究成果)全部数据化、产权化,并把隐性知识(研究过程中的思考与讨论、创新性的设想与规划)尽可能数据化保留。要实现数据库建设与内部流程性平台建设的一体化,保护机构的数据资产,并实现研究过程的可追溯、可查询,保障最终产品的质量与政治安全。

  优化与完善制度文化。要在国家和主管部门的制度框架下,形成细化的课题研究制度、考核与激励制度、审批审核流程等。好的制度体系能让优秀的人才留下来,也能将混日子的人改造出来。如前述,好的制度还要将流程漏洞、潜在腐败堵住,让研究人员通过创新和努力获取有尊严的收益。

  优化上报渠道和品牌传播通道。固化和加强上报渠道建设,可考虑建设和做强做大官方微信,优化网站功能。同时可匹配相关激励制度,鼓励研究人员多出成果。建立公开稿件的安全生产流程,确保不出现技术差错和政治差错。对于一些大型研究机构,在深入研究可行性的基础上,可通过行政手段或其他方式将所在大部门内部的期刊、出版社等整合过来。

  建设一支团队最为关键的是,通过制度设计和机制创新,让最优秀的人留下来,并且有良好的环境与实力吸引外面的优秀人才进来,让他们在待遇、社会认可等方面有更多的获得感。

  (作者系瞭望周刊社党委常委、瞭望智库董事长兼总裁、《财经国家周刊》执行总编辑、新华社国家高端智库公共政策研究中心常务副主任,国家社科基金战略研究专项《“一带一路”倡议对外传播与话语体系建设研究》首席专家)

(责编:赵光霞、宋心蕊)

推荐阅读

全国党报网站总编辑2018贺新春
  辞旧丹鸡鸣盛世,迎新瑞犬颂神州。新春佳节即将来临,人民网总编辑余清楚以及全国多家党报网站总编辑共同为网友们送上新春祝福!祝大家新的一年万事顺意,节节进步!
【详细】全国党报网站总编辑2018贺新春   辞旧丹鸡鸣盛世,迎新瑞犬颂神州。新春佳节即将来临,人民网总编辑余清楚以及全国多家党报网站总编辑共同为网友们送上新春祝福!祝大家新的一年万事顺意,节节进步! 【详细】

为网络空间“岁月静好” 网信工作不骛虚声
  2017年,在习近平总书记网络强国战略思想指引下,网络安全和信息化工作各项工作扎实推进,网上主旋律高昂,正能量强劲,各项法律法规进一步完善,网络空间更加清朗,网络空间国际话语权和影响力明显提升。
【详细】为网络空间“岁月静好” 网信工作不骛虚声   2017年,在习近平总书记网络强国战略思想指引下,网络安全和信息化工作各项工作扎实推进,网上主旋律高昂,正能量强劲,各项法律法规进一步完善,网络空间更加清朗,网络空间国际话语权和影响力明显提升。 【详细】