来源：《青年记者》2017年10月下

当前，主流媒体融合已进入深度融合发展期，作为影响这一进程的关键性因素，人才的作用愈发明显。笔者认为，“创新创业者”是主流媒体融合发展中最重要的人才变革趋势，应借鉴互联网公司的人才管理理念，实施更加积极的人力资源管理变革。

主流媒体面临的人才困境

1.传统媒体优秀人才流失严重。伴随经济效益的下滑和社会影响力的下降，传统媒体最引以为傲的专业新闻生产能力正在遭受重大考验：中青年骨干出走其他行业或自主进行内容创业，新生代员工流动性和离职率超过平均水平。更值得注意的是，高管级别人才流失的新闻此起彼伏，令处于转型期的传统媒体雪上加霜。

2.新兴媒体人才引进不足。移动互联网时代，具备单一技能的采编人员已经不能适应媒体融合发展的需要，增加软件、数据、营销、战略分析等人才在团队中的比重渐成行业共识。其中，内容、技术、市场、资本等专业新媒体人才需要进入管理层，尤其是技术负责人要统一领导全公司的技术创新和产品研发；数据分析师、UI设计师、舆情分析师、编程人员、产品经理、市场营销主管、投资分析师等新岗位和工种也要加速设置和招聘。大多数主流媒体在新媒体人才引进上行动较为迟缓，数量和结构上明显不足。

主流媒体的人才变革：“创新创业者”

媒体创业者在21世纪初期就受到美国传播和媒介研究者的关注。本文重点关注国内主流媒体融合情境下的“创新创业者”，他们身在主流媒体机构，结合自身特长、组织实际和对新媒体发展规律的认知，基于互联网思维在多媒体生产、多终端传送、社交网络运营、用户关系管理和商业模式构建等方面产生、引进和应用一系列创新构想和创新行动。“创新创业者”这一新角色与原来的“单位人”“企业人”明显不同，而这一变迁过程与改革开放以来的媒体管理政策、新闻业发展形势直接相关，也与全球技术发展和企业管理理念的变化有密切关系。

1.“单位人”。自1978年财政部批准以《人民日报》为代表的首都8家报社提出的要求试行报社“事业化单位，企业化管理”的报告以来，主流媒体组织减轻国家财政负担的同时壮大了自身的经济实力，新闻从业者的身份稳定且大都忠诚地服务于同一家媒体机构。新闻从业者与其所任职的媒体之间，不论业绩好与差，不管经济形势好与坏，只有退休才能将两者分开。新闻从业者的职业生涯只需要依循媒体内部选拔机制按部就班地获得晋升，类似于终身雇佣制的企业。这一阶段，新闻业处于稳步和高速发展时期，主流媒体的“单位人”尽享社会经济地位方面的诸多优势。

2.“企业人”。主流媒体机构响应政策要求，在领导机制、采编机制、经营机制、发行机制和人事管理机制等多个方面进行了改革创新，逐步转企改制，建立多元化经营的新闻媒体集团。新闻从业者的身份是不稳定的，与所任职的媒体之间签署不同形式的聘任合同。新闻从业者将自己视为“自由人”，寻找最好的发展机会，随时到其他公司谋求工作机会。为了应对社会效益和经济效益的联合考核，媒体可能通过裁员来削减成本，也可能通过直接引入新技能人才来逃避长期的培训投入。伴随传统媒体进入衰退期，“企业人”的长期忠诚关系是少见的，工作满意度和职业荣誉感明显下降。

3.“创新创业者”。互联网带来了瞬息万变、颠覆性创新层出不穷的环境，主流媒体融合的目标是基于互联网的新型媒体平台，这对主流媒体的适应力提出了全新的挑战。放眼全球，传统媒体的代表，如《纽约时报》《华盛顿邮报》、BBC等也在大力推动移动化、社交化的融合传播实践，但暂无成功的范例。因此，从业者作为“创新创业者”的主体地位需得到主流媒体管理层的认可和鼓励。从业者与所任职的媒体之间应建立一种全新的联盟关系——相互信任、相互投资、共同受益，前者致力于帮助后者取得成功，后者致力于提高前者的市场价值。这个阶段是重新彼此承诺、建立新型忠诚观的互联网时代，“创新创业者”和主流媒体组织可以一致专注于中长期收益的最大化，共同承担追求更高回报的必要风险。

主流媒体的人力资源管理机制创新

媒体融合方向既定，主流媒体机构的关键任务是招聘、管理和留住具有“创新创业者”特征的人才。硅谷的高科技初创企业社群是世界上最能激发创新和适应力的地方，它们的成功之处便在于以人为本，企业与员工之间建立了一种联盟的关系。①世界最大的职业社交网站LinkedIn创始人里德·霍夫曼等提出了联盟的新型人力理念，不仅展示了联盟在实践中的巨大价值，也提炼出了具体的操作方案。本研究借鉴联盟理念，结合主流媒体的人才现状和人力资源管理的不同阶段，提出三个配套的用人机制方案——任期制、人脉情报网和前员工情报网。

1.人才招聘和引进方面，采用新型的任期制。从业者在媒体机构度过的职业生涯将被规划为一系列连续的任期，这种渐进式承诺而形成的联盟方式基于双方协商而精心设计。任期制分为三个阶段：轮转期、转变期和基础期，逐级递进达成个人利益和组织利益目标的协调。其中，轮转期是一种有期限的标准化培训，针对新入职的人员，为组织提供了规模化能力；转变期表现为一种个性化的特定任务协议，个人的专门技能和经验为组织提供了适应力；基础期的核心特征是个人与组织的高度一致性，具备高度主人翁精神的个人和高管层将组织视为他们职业或生活的基础。在轮转期和转变期，从业者与媒体机构在任期内评估相互间的契合程度，如果契合则确定后续任期计划，若不契合则从业者离开机构但不损害双方的名誉和关系。

2.人才资源开发管理方面，利用员工人脉和社会资本获取情报。从业者凭借日常的、稳定的和制度化的社会交往所形成的关系网，积累了可观的社会资本和人脉资源，尤其是与新经济、新媒体、新模式等相关的智力与信息资源，这些将成为融合情境中主流媒体机构获取情报的重要来源之一。媒体管理者必须了解从业者在专业领域内的宽广天地，鼓励他们积极拓展行业内外的关系和分享所看所想，而搜集、管理和使用好这些情报能够为机构发展提供意想不到的好处，如获取隐藏数据、带来意外发现促进创新或帮助组织发现可能会错过的商机。从业者应该意识到他的职业人脉是能够提升自身长期职业前景的重要资本之一，而管理者也要为从业者挖掘情报制定具体的培训计划和支持政策。

3.人才终身关系管理方面，发挥前员工联络网的功效。前员工尤其是骨干、富有“创新创业者”精神的员工流失，对主流媒体的影响是非常大的，而很少有组织提出与前员工保持关系的好方法，并且员工本身也没有完全意识到前同事在其职业生涯中的重要作用。前员工联络网的目的，正是在于保持媒体组织与从业者之间有价值的终身关系。这种关系的建立成本较低，但成效明显，如组织可以收获前员工推荐优秀人才、提供有价值的情报、推荐客户和宣传组织品牌等，前员工可以拥有一份漂亮的从业简历和延伸已有的人脉资源。相比“单位人”时期的亘古不变，前员工联络网的建立是双方持久而紧密关系的保障，有利于未来的互相投资与互相帮助。

结 语

主流媒体融合创新的基础是从业者创新，因此具备“创新创业者”特征的人才是传统媒体与新兴媒体融合成功的关键，而建立任期制、员工人脉情报网和前员工联络网，正是为主流媒体人才向“创新创业者”转型提供人力资源管理方面的机制保障。传播技术发展方兴未艾，主流媒体融合人才建设要快马加鞭了。

注释：

①【美】里德·霍夫曼 本·卡斯诺查 克里斯·叶著，路蒙佳译：《联盟：互联网时代的人才变革》[M]，中信出版社，2015年版

（作者单位：深圳报业集团博士后工作站）

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