（來源：西部學刊）

摘要：在觀念、思路、公司治理、技術、資本、實施路徑六個方面探索了傳統媒體如何成功轉型的問題。而這六個方面並非並列關系，因為觀念決定思路，思路決定出路，所以，轉變觀念即“換腦”必須作為轉型的首項工作要先行。

關鍵詞：系統工程﹔轉型方式

毫無疑問，傳統媒體正處於轉型的關鍵時期，首先必須認清轉型是一項長期的、復雜的系統工程，涉及觀念、思路、公司治理、技術、資本、實施路徑等方方面面內容。而要實現徹底的轉型，就必須採取系統的轉型方式，核心要抓住六大要點。

一、觀念：互聯網思維

觀念決定思路，思路決定出路，因此，毫無疑問，轉變觀念即“換腦”必須作為轉型的首項工作先行。當前，一些傳統媒體在轉型時，存在著“等靠要”思想、認為互聯網僅僅是工具等錯誤觀念，這就要求正本清源，通過有效“換腦”來實現觀念轉變。

首先，樹立起“用戶體驗為王”的理念。在互聯網時代下，技術給用戶賦予了更多的權利，這就要求傳統媒體在轉型時，必須以用戶為中心，以體驗為核心，切切實實地為用戶提供更好的信息和服務。

其次，提高自適應速度。互聯網打擊傳統產業的主要手法為降維攻擊和以快打慢.所謂降維攻擊就是高維打低維，而低維基本沒有還手之力﹔而以快打慢是指互聯網是快速推出、快速迭代。在互聯網快速迭代、自我革命的生死時速通道中，任何單位和組織唯有提高自身的適應速度才能適應這種態勢，正可謂自適應速度決定生死存亡！

第三，樹立試錯理念。傳統媒體長期以來採取不熟不做的理念，不熟不做適合於相對穩定的大市場和高成長的單一市場環境，而當前不熟不做的市場環境已經蕩然無存。在這種情況下，唯有採取試錯的方式，一旦成功就繼續保持，一旦失敗就快速轉變方式，才能在快速變化的市場環境中，探索出科學可行的商業模式和盈利模式。

第四，採取有效措施改變觀念。一是“放空”舊觀念，即徹底“清零”“歸零”舊觀念，然后再植入新觀念﹔二是“一把手”先完成觀念轉變﹔三是利用系統培訓來建立新觀念﹔四是內部研討法﹔五是內部創業法。

二、思路：基於自身優勢的增量改革

在轉型的具體實踐中，存在著對自身的優勢不清晰、盲目照搬其他媒體成功經驗和存量改革的思路，而從實踐效果來說，這樣的轉型成效不明顯，因此傳統媒體必須結合自身優勢和情況來確定思路。

首先，清醒認識自身的優勢。當前，有的傳統媒體認為自身的優勢主要就是“有新聞採訪權”“有原創內容”等方面，而從實踐來看，筆者認為，傳統媒體的真正優勢在於政治優勢和當地線下優勢兩點。在政治優勢方面，傳統媒體作為黨的宣傳工作的喉舌，為黨的新聞事業做出了巨大的貢獻，在轉型的“陣痛期”，能通過黨和政府的大力支持，在資金、稅收、土地、稀缺資源等各方面得到一些優惠的政策支持。在當地線下資源方面，傳統媒體經過幾十年的經營和沉澱，積累了豐富的用戶和廣告主，並和當地的各個社區和機構形成了良好的關系，但關鍵是如何在轉型中讓線下資源“活”起來，實現與線上資源有機互動、無縫對接。

其次，結合自身實際情況。每個傳統媒體都有不同於別人的自身實際，包括外部市場環境、外部管理體制、出資人、經營收入、淨利潤、領導層能力、員工素質、團隊執行能力、是否上市等情況，隻有切實結合自身情況的轉型才能取得真正的實效。例如，浙報傳媒通過定增收購“邊鋒”和“浩方”，打造技術平台來為自身提供巨型轉型平台的策略很顯然就不適合未上市的公司效仿。

第三，增量改革思路。增量改革是相對於存量改革而言的，存量改革是對現有存量的徹底改革，但是由於現有存量涉及面廣、需要改革的利益太多、太復雜，存量改革困難重重。因此，在當前情況下，傳統媒體應盡可能採取增量改革的思路，即以增量改革倒逼存量改革，具體可以採取用體制外的思路發展互聯網以及新產業等措施。

三、公司治理：科學的決策機制

科學的公司治理的前提條件是多元化的股權結構，其核心是管理層長期激勵約束機制，其結果是有效的決策機制。而當前傳統媒體在這三塊基本上都是缺失的，表現為：一股獨佔或者一股獨大的股權結構、長期激勵機制缺乏、“長老會”的決策機制。

首先，在股權結構方面建立起多元化的股權結構。一是在集團公司或一級公司層面引入戰略投資者，一方面改善股權機構，另一方面趁估值還能有一定溢價的時候，通過股權的轉讓解決轉型所需要的資金﹔二是在新成立公司尤其是風險較大的互聯網公司，引入戰略投資者。

其次，建立起高效率、科學的決策機制。在傳統媒體的實際運作中，還存在不少決策機構中的決策人員不夠專業、決策程序不科學、決策效率低下等問題，這不僅導致在重大事項上的決策失誤，而且耽誤了傳媒企業的轉型和發展。而要建立起完善的決策機制，一是建立傳媒“職業經理人”制度。通過引進傳媒“職業經理人”或者通過大量的培訓，提高決策參與人員的能力和素質，尤其是補齊經營管理相關知識，從根本上解決“決策班子成員”能力不足的問題，這樣才能夠真正建立起科學合理的決策機制，從而讓董事會能真正發揮職能作用﹔二是建立起分門別類的專業委員會。在“決策班子成員”短期內難以改變的情況下，建議在現有的決策機構下分別設立不同的專業委員會，如戰略委員會、投資委員會、薪酬委員會、人事委員會等等，在不同的決策委員會下，引入內部懂戰略和經營管理的人員，或者引入外部專業人士，這樣能夠在一定程度上解決現有人員素質不高的難題﹔三是完善決策程序。科學的決策也必須有完善的調研和充足的信息做基礎，因此，對於重要的決策應有專門的機構事先搜集充足的資料，為科學決策提供參考。此外，在決策前一周就應把決策相關資料送給決策人員，以使得他們能夠更好地理解並做出決策。

第三，引入股權、期權等長期激勵機制。在風險較大的新創項目尤其是互聯網項目中，在引入戰略投資者的同時，給予管理層和骨干員工較高的股權，至少在30%以上，實現有恆產者有恆心。

四、技術：基於大數據的三大平台

傳統媒體深陷困境的根本原因在於：傳統媒體隻有受眾而無真正用戶且受眾也在大量流失，因此要實現真正的轉型必須重建用戶連接，這就需要基於大數據技術搭建三大平台，進而實現信息智能匹配。

基於大數據技術，通過信息智能匹配獲取用戶以重新建立用戶連接，關鍵在於利用大數據技術和移動互聯技術，打造大數據信息資源平台、智能傳播平台和用戶沉澱平台三大平台，有效地吸引用戶，並在完成巨量用戶沉澱的基礎上，為用戶提供有效的服務，進而實現商業模式和盈利模式的再造。

首先，打造大數據信息資源平台。大數據信息資源平台，是硬件、軟件、數據、雲存儲和平台服務的組合，具體包括大數據資源中心、大數據智能分析中心、大數據組件服務、虛擬化雲平台、大數據運營系統、安全管理體系等方面的建設內容。

其次，打造智能生產和傳播平台。智能生產和傳播平台，是立足於傳媒集團大數據平台，以大數據智能分析工具作為技術支撐，將傳媒集團旗下媒體資源融合共享使用，以“中央廚房”的方式重構新聞生產，實現“一次採集、多元加工、多次發布”的智能生產和傳播平台。包括新聞線索智能決策系統、融媒體智能創作系統、融媒體智能發布系統、傳播效果分析系統、中央廚房報道指揮系統、內容創作社區、PC互聯網改造升級等方面的建設內容。

第三，打造用戶沉澱平台。用戶沉澱平台，是將傳媒集團通過優質內容資源、線下活動、經營行為沉澱下來的優質用戶數據進行整合、清洗、認証、管理、記錄以及深入挖掘、分析，並通過智能化、個性化的信息、數據服務，提高用戶的參與度和滿意度。用戶沉澱平台包括用戶數據採集及處理、用戶數據存儲與管理、跨媒用戶統一管理、用戶行為分析、用戶肖像刻畫、互動應用管理等方面的建設內容。

三大平台建成后，將努力實現集團媒體轉型融合的八大轉變：把受眾轉變成用戶﹔把內容生產以流程為中心轉變成以數據為中心﹔把信息技術從傳統技術轉變成智能分析﹔把媒體形式從單一媒體形式轉變成融媒體形式﹔把商業模式從單一廣告模式轉變為多元服務模式﹔把媒體平台從封閉系統轉變成開放平台﹔把媒體運營平台轉變為“運營+創投”平台﹔把媒體平台轉變為孵化等綜合平台。

五、資本：轉型的血液

轉型作為一項長期的、大投入的系統性工程，需要大量的資金做支持，毫不夸張地講，資本就是轉型的血液。

首先，傳統媒體可以採取的資本運作方式。一是引進外部戰略投資者。目前，在傳統媒體深陷困境但仍然能夠取得一定溢價的情況下，應以較好的價格引入當地的龍頭國有企業，在融入大量資金的同時解決股權結構問題。二是上市融資。目前在主板和創業板上市的文化傳媒類上市公司已經有115家，其中國有性質的佔絕大部分，對於一些優質的中央級和省級國有傳媒企業還有可能到主板和創業板上市，而對於地市級國有傳媒企業來說這條路基本上走不通。三是到新三板挂牌。自從舜網傳媒成為新三板挂牌的第一家國有傳媒類企業以來，新三板已經成為國有傳媒企業關注的重點，對於有些在主板和創業板不能上市的傳媒企業，紛紛選擇在新三板挂牌，其中傳統媒體領域比較知名的有東方網，湖北日報報業集團旗下的荊楚網和特別觀察，天津廣電集團旗下的北方網，江西日報報業集團旗下的大江傳媒，遼寧日報報業集團旗下的北國傳媒，南京日報報業集團旗下的龍虎網，中信集團旗下的中信出版社。

其次，充分利用資本市場孵化新項目。一是積極進行外部股權投資。可充分利用傳統媒體現有的資金，嫁接媒體在本地的品牌和人脈優勢，並通過股權投資來進行布局。一方面可以賺取一定的財務收益，另一方面可以為未來的戰略布局進行卡位，一旦某一項目既有很好的前景又符合自身的戰略布局，就可以採取增資控股的方式為己所用。二是建立相應的產業基金。傳統媒體可以充分利用自身的品牌和人脈，在積累項目資源的基礎上，吸引有資金實力的投資者來組建相應的產業基金，在分散風險的基礎上來孵化新項目。三是內部孵化新項目。傳統媒體無疑有大量的人才，應通過內部創業的方式來發揮這些人才的積極性、主動性和創造性，具體方式可以採取項目制的方式來進行自由組合，去孵化新的創業項目。

六、實施路徑：三個階段

在互聯網媒體的巨大沖擊下，在用戶和廣告主紛紛遠離傳統媒體的情況下，傳統媒體未來的日子會更加艱難，如果沒有新的業務做支撐，3到5年間，主營業務就可能會坍塌。此外，從向互聯網轉型的長期性質來看，其必然是高投入、長期培育的過程，至少需要5年以上甚至更長的時間才可能大見成效。真正的轉型必須由短期、中期和長期三個階段組成，而且中期階段至關重要，如果中期階段的轉型不能成功，長期轉型就無從談起。

首先，在短期內，把現有傳統業務做精做優，保持良好的“現金牛”和利潤流，為新媒體轉型提供充足的“彈藥”和時間窗口。一是在大幅度提升內容質量的基礎上，盡可能地成為當地傳統媒體的領先者，這樣既可獲得市場份額，還能制定標准、規則來主導當地的競爭格局。二是通過多元化經營提高收入能力。在當前廣告收入越來越被分流的嚴峻情況下，傳統媒體可以通過舉辦各種論壇和活動等形式創新廣告經營業務﹔通過提供更好的延伸服務來獲取更多的廣告投放。三是通過提升管理能力來降低成本。四是可以通過減版等手段來縮減成本。五是盡可能地搶佔當地的媒體資源，如戶外媒體等。

其次，在中期內進行產業轉型，建立新的業務支柱，從而不斷彌補逐步萎縮的傳統業務收入。產業轉型的目的是打造新的產業增長點，以抵消現有業務的下降。有五個方面的新業務可以開展：一是文化地產業務。傳統媒體應利用自身的優勢資源來開發文化地產。此外，也應該充分利用轉企改制的相關優惠政策，把自身現有的“劃撥地”以“轉增資本金”的方式來將土地變為商業用地，為自身的發展提供強有力的支持﹔二是會展業務﹔三是戶外媒體業務﹔四是休閑文化旅游業﹔五是養老護理服務產業。

第三，在長期內完成徹底的新媒體轉型，新媒體收入穩步增長，最終承擔起原來傳統業務所承擔的“現金牛”責任。長期轉型的關鍵在於轉變觀念和採取“在體制內的環境進行體制外的制度安排”措施。一是在觀念轉型方面：從“內容為王”徹底轉變為“信息服務為王”，變之前的商業開環為商業閉環，唯有如此才能獲取實實在在的商業利益﹔從“事業單位思維”轉變為“公司思維”和“商業思維”，使之成為真正的市場主體﹔將“內容基因”轉變為“技術基因”。二是積極推行“體制外轉型”。對互聯網媒體業務可採取獨立的子公司制度安排，並參照市場上主流的互聯網公司的模式，一方面引進戰略投資者，另一方面對經營層採取股權激勵方案。

[本文是作者主持的國家社科基金重點項目《新媒體環境下傳統媒體的轉型戰略研究》的階段性成果（項目批准號：13AXW006）]

（作者系國家行政學院社會和文化教研部高級經濟師，管理學博士）

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