摘 要：隨著“互聯網+”不斷的深入，以報紙、廣播電視為代表的傳統媒體及其人力資源管理面臨著嚴峻挑戰。同時，“互聯網+”也對傳統媒體的人力資源管理模式產生了新影響，提出了新要求。因此，傳統媒體管理者必須認清當前人力資源管理存在的問題，主動適應“互聯網+”，在績效考核、薪酬制度、培訓開發等實踐環節實現轉型，從而更好地推動傳統媒體轉型發展。

關鍵詞：“互聯網+”﹔傳統媒體﹔人力資源

隨著移動互聯網的迅猛發展，傳統媒體的生存空間日益受到擠壓。近年來，傳統媒體特別是平面媒體屢屢經歷關閉、兼並、裁員的陣痛。面對互聯網的沖擊，傳統媒體紛紛結合自身多年積累的資源優勢在內容生產模式、服務模式、傳播渠道等方面積極探索，促進自身轉型升級。

傳統傳媒作為人才密集型行業，人力資源成為決定傳統媒體轉型成敗的關鍵因素之一。因此，如何保留和吸引優秀傳媒人才成為當前傳統媒體人力資源管理的當務之急。在“互聯網+”背景下，媒體員工的個性需求日趨多元化，員工個體的創造價值被不斷釋放，這些變化使得傳統媒體需要重構“員工觀”，尊重個人創造能力，真正從“以人為本”維度重構人力資源管理模式，充分利用好“人”這個最重要、最具活力的資源，以此來更好地推動傳統媒體轉型發展。

一、傳統媒體人力資源存在的問題

在“互聯網+”背景下，傳統媒體的運作已經超出了傳統新聞釆編業務范疇，現已拓展到了網站運營、產品研發、視覺設計、市場經營等領域。過去的傳統媒體人力資源己經不能適應媒體融合的轉型要求，並存在著觀念滯后、人才外流、人才績效激勵流於形式化等問題。

（一）人力資源管理觀念相對滯后

大多數中國傳統媒體的人力資源部門是名義上的“人力資源管理”，實際上還是執行著傳統意義上的人事管理職能。長期以來，傳統媒體的人事管理強調事務型管理，忽視了員工的個性多元化的需求，在管理員工的過程中，往往側重簡單、強硬的管理手段，強調命令和控制員工，這種管理模式把員工當成一種實現組織目標的工具，忽視員工的內心感受和精神需求。

上述的管理觀念必然會使部分傳統媒體缺乏合理有效的人才引入機制，員工職級晉升主要靠工作年限和組織內定，工作模式極易固化，組織缺乏創新求變能力，由此導致傳統媒體的人力資源無法得到合理配置。

（二）傳統媒體精英的外流和個體轉型

在傳統媒體業績不斷下滑的危機中，傳統媒體的精英人才對傳統媒體的認同感有所消退，陸續轉向互聯網行業等新領域，如央視前節目主持人馬東離職投奔愛奇藝，前央視體育解說員黃健翔加盟樂視體育。互聯網新媒體公司與生俱來的制度、資金、技術的優勢，為傳統媒體人提供了施展的舞台。而傳統媒體缺乏有效的績效激勵機制，缺乏職位晉升空間，因而不能留住優秀人才。

與此同時，傳媒精英人才從傳統媒體中實現“個體突圍”式的轉型，轉戰新自主創業，成為近年來傳媒人才流向的一個特征。2016年初，央視新聞頻道主持人張泉靈宣布從央視離職，她表示將投身成為紫牛基金的創始合伙人。前央視“對話”制片人羅振宇創辦的“羅輯思維”微信平台和視頻，不到一年，粉絲突破百萬。這些媒體人的轉型以“個人魅力”為核心，在資本和技術的支持下，積極探索著自媒體人的盈利模式。這些媒體精英人才的流失也說明了傳統媒體事業的高峰已經過去。

（三）員工績效考核機制不科學

傳統媒體現有的績效管理體系中，產品內容的市場份額是最重要的衡量指標。但是，一些傳統媒體把市場份額作為唯一的考核指標，導致績效考核手段過於單一，容易造成“一刀切”現象。雖然目前一些媒體單位施行了績效考核，但是無法顯現成效。一方面，傳統媒體事業單位沒有對績效考核工作予以充分重視，績效考核准備不充分﹔另一方面，績效考核時缺乏媒體內容傳播能力、品牌形象建設、受眾需求導向等長期驅動的績效指標，這與傳統媒體轉型發展方向相背離。

此外，傳統媒體缺乏有效的績效激勵制度，主要體現在媒體管理者缺乏必要的績效評估技能﹔管理者在進行績效考核時隻重考核結果而不問過程，這種管理方式會導致一般員工對業績優秀者抵觸情緒，因而使考核作用無法充分發揮[1]。

二、“互聯網+”對傳統媒體人力資源管理的影響

由於互聯網具有互動開放、去中心化等顯著特征，賦予了人力資源新的時代特性，這就要求傳統媒體應該順應“互聯網+”人才管理模式發展的新趨勢。

（一）員工與管理者角色定位轉變

在互聯網包容開放的思維變革下，媒體管理層對員工的定位逐漸由“經濟人”轉變為“自我實現人”。傳統媒體作為知識集約型企業，擁有高密度的腦力勞動者，管理者應該充分認識到“自我實現人”人性假設的重要性，在管理過程中要更加注重員工的個人發展需要，促使他們自我價值的實現。

管理者從“命令者”“指導者”轉變為“合作者”。如今，媒體員工普遍擁有個性化的思想和多元的價值觀。特別是“90后”可能對組織固化的領導模式和制度體系存在不同程度的抵觸情緒。原來媒體組織中存在的“潛網”、獎懲體系等都可能被質疑和顛覆，單純依靠領導者個人智慧和領導能力來控制媒體全局越來越難。因此，媒體管理者的職能從硬性規制、個人指令向軟性引導、合作交流過渡。領導者應樹立正確的“員工觀”，主動加強自身的實踐能力，使員工更加信賴領導者，進而順利推動領導者的角色定位由“指導者”逐步轉向“合作者”。

（二）跨界思維要求人力資源管理專業化

伴隨著傳統媒體的轉型升級，傳統媒體管理者單一的管理知識結構已經較難適應復雜多變的社會變化和管理需求。傳統媒體在融合轉型過程中，媒體的人才需求也在持續不斷發生變化，這就要求媒體管理者不僅要從媒體品牌戰略高度來整體預判媒體人才的個性特質和知識結構維度，更需要從個人層面來評價媒體人才專業素質和未來發展空間[2]。對於媒體人力資源管理者而言，原先的知識體系如心理學、管理學、行政管理等專業知識技能已不能滿足現實要求，還要不同程度學習媒介管理、互聯網思維、項目管理、戰略溝通等方面技能。“互聯網+”背景下，跨界思維使得人力資源管理更加專業化，人力資源管理者也逐漸成為掌握多元知識體系的決策參與者。

（三）個性化福利備受青睞

受到新媒體的沖擊，傳統媒體漲薪空間不斷壓縮，因此，福利和津貼發揮的作用日益突出。一些個性化福利能對媒體員工起到良好的激勵作用，有效地提高員工向心力，比如集體旅游、免費零食、生理期休息日等各項新型福利已在部分企業推廣。與傳統福利相比，新型福利使得媒體的品牌優勢和員工體驗感得到充分體現，也更易受到職場新人的青睞。在“互聯網+”背景下，傳統媒體的員工的主動創造力被不斷激發，在工作上有了較大的主動權，從而改變了以往被動執行的地位。所以，傳統媒體若想更好地適應“互聯網＋”的發展，就要在薪酬福利方面需根據員工的具體需求“量身定制”，由此提升員工個人價值認同感、企業文化歸屬感，穩定其工作狀態，實現企業與個人的合作雙贏。

三、“互聯網+”背景下傳統媒體人力資源管理轉型路徑

（一）建立人才任期聯盟機制

人才任期聯盟是由美國學者裡德·霍夫曼新提出的基於信任與忠誠的新型員工關系。它是一種相互信任、相互投資、共同受益的新型勞動關系模式，該模式基於企業和員工雙方為對方增加價值的能力，並且專注於中長期投資，讓員工和企業獲得雙贏。該模式可以總結為：任期制+人脈情報+終身聯盟[3]。

第一，建立任期制。任期制是指建立在企業與員工相互信任的基礎上，員工度過的職業生涯任期。每個任期內，員工所從事的任務重心各有不同。傳統媒體員工職業生涯的任期可大致分為三種：輪轉期、成長期、基礎期。輪轉期是指高度可替換的基礎性崗位員工的任期，如通過校園招聘進入媒體的職場新人。成長期是指員工通過與企業協定，注重完成某個特定任務的無固定期限的個性化任期，如節目導演、編導等。基礎期是企業與員工的雙邊目標保持高度的一致性，在此階段，員工一般不會輕易離職。理想情況下，多數媒體高級管理層屬於這一任期。上述三種任期沒有優劣之分，在每段任期內，員工和媒體管理者都要制定一個讓雙方都能長期受益的工作目標，任期計劃一般控制在2∼5年。在執行任期制的過程中，要及時交流反饋，及時進行績效溝通，確保任期計劃有序進行。在一個任期結束之前，員工和媒體管理層可以制定下一個任期的任期計劃或者解除“聯盟”。

第二，構建員工人脈情報機制。媒體員工的人脈資源是媒體管理層獲取人才情報和信息的重要來源之一，因此傳統媒體的管理層要關注到擁有豐富人脈的員工，制定和執行相應的有助於媒體員工建立個人人脈的計劃和政策，同時要鼓勵員工通過社交媒體從人脈中挖掘情報，進一步擴大傳統媒體的人脈資源的影響范圍。

第三，建立前員工聯盟。員工離職后，隻要維護措施得當，聯盟關系在員工完成任期之后依舊可以存在。建立前員工聯盟的目的就是永遠“留住”人才。媒體充分發揮好前員工資源能在引進優秀人才、收集行業情報方面佔有優勢。同時，前員工聯盟亦可向媒體推薦客戶，推廣媒體品牌。

（二）結合戰略，加強人力資源規劃

傳統媒體面臨愈演愈烈的新媒體沖擊，須有效整合內部資源和能力，這就要求媒體管理高層對資源配置中的人力資源規劃戰略予以重點關注，要從媒體戰略高度出發，制定相應的媒體品牌戰略，加強人力資源的總體規劃。

傳統媒體在轉型過程中對人力資源的素質要求，對各類人才的需求比例與過去相比發生很大變化。這些變化都迫切要求傳統媒體必須根據外部傳媒環境和傳統媒體戰略需要，預測未來對員工的需求，引進傳統媒體轉型中亟需的人才。比如，在“互聯網+”背景下，信息採編業務人員的需求漸趨飽和，而新媒體技術人才缺口較大，需求比例上升，因此要大力引進技術人才。在傳統媒體未來收入空間壓縮，人員成本緊縮，但業務上急需向新媒體領域轉型擴張的情況下，傳統媒體要通過培訓內部員工，採取內部調崗的方法，鼓勵員工從傳統採編崗位轉型到新媒體崗位上，以填補傳統媒體的人才缺口。

總之，在傳統媒體轉型發展過程中，人力資源規劃關系到傳統媒體發展的全局，它既要配合“互聯網+”下傳統媒體與新媒體融合的發展趨勢，為傳統媒體發展的未來布局，又要兼顧到眼前新項目、新領域的開拓和運營，及時調配引進合適人才到急需的崗位上。

（三）完善並細化傳統媒體績效體系考核

首先，傳統媒體要對新舊內容產品納入統一的績效考核體系。以往傳統媒體績效考核著重對節目、欄目市場份額的考核，已經形成了一套穩定的績效考核體系。與傳統媒體的內容產出相比，互聯網新媒體內容則屬於傳統媒體轉型過程中的增量部分，如微博、微信，移動客戶端等社會化媒體的運營的以及近年來興起的數據新聞等。因此，建立並完善對新媒體產品的績效考核體系，有利於激勵媒體從業者進行新媒體內容生產，進而促使媒體從業者從傳統釆編投入新媒體事業，促進傳統媒體產品形態向數字新媒體產品轉型，滿足互聯網時代受眾對新媒體內容產品的需求。

其次，傳統媒體要細化新媒體崗位的績效激勵機制。隨著“三網合一”融媒體戰略不斷推進，傳統媒體的新媒體崗位從網站編輯擴大到交互設計師，社交數據分析師等。媒體融合生產流程使新媒體和技術崗位從業者工作負荷增加，他們不僅要完成日常信息採編任務，還要承擔數據分析、社交媒體日常運營、視覺設計、維護用戶關系等數職。因此，傳統媒體應細化針對新媒體和技術崗位從業人員的績效考核體系，針對不同的崗位細分考核指標，並相應增加考核權重，從績效考核層面提升他們的福利待遇，方能成功實現傳統採編人員的業務轉型。

（四）激勵為導向，變革薪酬體系

“互聯網+”背景下傳統媒體薪酬應該建立以激勵為導向的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬設計體系使得傳統媒體員工即使在同一個薪酬寬帶內，員工的薪酬因技能水平或能力的提升得到相應提高。傳統媒體實行寬帶薪酬制即以職位薪酬為基礎，突出績效工資，優化整體薪酬系統，體現“績效優先，兼顧公平”的分配原則。

傳統媒體面對新媒體挑戰，整體進入“斷崖期”的背景下，權威化、精品化的內容產出是傳統媒體的核心競爭力，也是傳統媒體的轉型生存之道。激勵傳統媒體員工積極投入內容產出，不斷提升內容品質，才能在轉型期間保持核心競爭力，在轉型升級中找到出路。因此，傳統媒體要在人力資源管理上加大員工在內容產出上的考核與激勵，這就直接反映在了寬帶薪酬績效工資比例的管理細節上[4]。從目前媒體薪酬實踐來看，寬帶薪酬結構中職級薪酬，基本薪酬以及績效薪酬的比例為1︰4︰5比較合適。這樣既凸顯了績效薪酬的主導地位，又強化了薪酬的激勵與保障功能。

（五）構建專業化的人才培訓開發體系

在“互聯網+”背景下，傳統媒體要實現人才轉型，就需要根據傳統媒體的戰略目標加大對員工的培訓開發。傳統媒體要為員工提供整合培養模式，才能使員工的能力適應當下傳媒發展。

第一，促進在職人才轉型。傳統媒體的全媒體戰略要求新聞工作者盡快適應新的業務要求，傳統媒體不僅要引進外部新媒體和文化產業管理等人才，更注重對在職員工的培養轉型。例如，通過和國內一流傳媒高校進行合作，結合員工自身發展需求，制定科學合理的培訓體系，培養多領域復合型傳媒人才。對於在職員工的轉型開發，傳統媒體還可以利用業務交流例會和績效溝通等形式來提高在職員工的專業技能水平，使員工適應“互聯網+”背景下的全媒體釆編環境，成為優秀的全媒體從業人員。

第二，充分利用專家資源。傳統媒體還應積極邀請業內專家、國外媒體同行為員工授課，同時鼓勵內部員工成為業務專家，分享工作實踐的經驗。傳統媒體還可以將新媒體平台為作實踐基地，結合整體戰略，邀請互聯網公司或其他優秀企業的管理層為新媒體事業發展量身定制需要的全媒體融合型技術人才、高水平經營管理人才等。這些全方位、多角度的整合培養，既是對傳統媒體轉型時期的人力資源的投資，又是維護傳統媒體核心競爭力的必要手段。

第三，實行“內部幫扶制”。傳統媒體可以借鑒互聯網公司採取的“傳幫帶”的導師制對員工進行內部培訓開發。如騰訊公司實行的“導師制”，每一位新進員工都會被安排請一位級別和資歷中層以上的員工作為導師。導師會帶領新員工熟悉業務流程，幫助新員工進行職業生涯規劃，並且協助他們解決在業務工作中遇到的困難[6]。釆取“導師制”輔導新人，正好能滿足兩者的職業心理需求，在人力資源管理上通過“導師制”的內部交流培訓，也充分利用了企業的人力資源。我國傳統媒體可以借鑒這一做法，充分發揮現有人力資源的價值。

四、結 語

“互聯網+”背景下，新舊媒體進一步深度融合發展，人力資源管理成為傳統媒體轉型發展的關鍵因素。推動傳統媒體轉型發展，必須要求媒體從業人員的業務水平高、學習能力強，同時要充分發揮好薪酬體系、績效激勵、員工關系等模塊在人力資源管理轉型中的作用，打通傳統媒體人才和新媒體人才的人員流動機制，促使傳統媒體從業者成為復合型人才，推動傳媒媒體行業成功轉型發展。

參考文獻：

[1] 陳小康.媒介人力資源的管理績效考評體系研究[D].安徽大學,2013.

[2] 林子江.“互聯網+”人力資源管理的新趨勢及對策分析[J].經濟師,2015(9):27-29.

[3] 李寧.聯盟,E時代的員工關系——助讀《聯盟:互聯網時代的人才變革》[J].人力資源,2016(10):88-90.

[4] 孫華.寬帶薪酬及其在中國企業的應用研究[J].山東社會科學,2007(3):132-133,121.

[5] 林穎.媒介融合背景下報業人力資源管理變革[D].復旦大學,2014.

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