（来源：西部学刊）

摘要：在观念、思路、公司治理、技术、资本、实施路径六个方面探索了传统媒体如何成功转型的问题。而这六个方面并非并列关系，因为观念决定思路，思路决定出路，所以，转变观念即“换脑”必须作为转型的首项工作要先行。

关键词：系统工程；转型方式

毫无疑问，传统媒体正处于转型的关键时期，首先必须认清转型是一项长期的、复杂的系统工程，涉及观念、思路、公司治理、技术、资本、实施路径等方方面面内容。而要实现彻底的转型，就必须采取系统的转型方式，核心要抓住六大要点。

一、观念：互联网思维

观念决定思路，思路决定出路，因此，毫无疑问，转变观念即“换脑”必须作为转型的首项工作先行。当前，一些传统媒体在转型时，存在着“等靠要”思想、认为互联网仅仅是工具等错误观念，这就要求正本清源，通过有效“换脑”来实现观念转变。

首先，树立起“用户体验为王”的理念。在互联网时代下，技术给用户赋予了更多的权利，这就要求传统媒体在转型时，必须以用户为中心，以体验为核心，切切实实地为用户提供更好的信息和服务。

其次，提高自适应速度。互联网打击传统产业的主要手法为降维攻击和以快打慢.所谓降维攻击就是高维打低维，而低维基本没有还手之力；而以快打慢是指互联网是快速推出、快速迭代。在互联网快速迭代、自我革命的生死时速通道中，任何单位和组织唯有提高自身的适应速度才能适应这种态势，正可谓自适应速度决定生死存亡！

第三，树立试错理念。传统媒体长期以来采取不熟不做的理念，不熟不做适合于相对稳定的大市场和高成长的单一市场环境，而当前不熟不做的市场环境已经荡然无存。在这种情况下，唯有采取试错的方式，一旦成功就继续保持，一旦失败就快速转变方式，才能在快速变化的市场环境中，探索出科学可行的商业模式和盈利模式。

第四，采取有效措施改变观念。一是“放空”旧观念，即彻底“清零”“归零”旧观念，然后再植入新观念；二是“一把手”先完成观念转变；三是利用系统培训来建立新观念；四是内部研讨法；五是内部创业法。

二、思路：基于自身优势的增量改革

在转型的具体实践中，存在着对自身的优势不清晰、盲目照搬其他媒体成功经验和存量改革的思路，而从实践效果来说，这样的转型成效不明显，因此传统媒体必须结合自身优势和情况来确定思路。

首先，清醒认识自身的优势。当前，有的传统媒体认为自身的优势主要就是“有新闻采访权”“有原创内容”等方面，而从实践来看，笔者认为，传统媒体的真正优势在于政治优势和当地线下优势两点。在政治优势方面，传统媒体作为党的宣传工作的喉舌，为党的新闻事业做出了巨大的贡献，在转型的“阵痛期”，能通过党和政府的大力支持，在资金、税收、土地、稀缺资源等各方面得到一些优惠的政策支持。在当地线下资源方面，传统媒体经过几十年的经营和沉淀，积累了丰富的用户和广告主，并和当地的各个社区和机构形成了良好的关系，但关键是如何在转型中让线下资源“活”起来，实现与线上资源有机互动、无缝对接。

其次，结合自身实际情况。每个传统媒体都有不同于别人的自身实际，包括外部市场环境、外部管理体制、出资人、经营收入、净利润、领导层能力、员工素质、团队执行能力、是否上市等情况，只有切实结合自身情况的转型才能取得真正的实效。例如，浙报传媒通过定增收购“边锋”和“浩方”，打造技术平台来为自身提供巨型转型平台的策略很显然就不适合未上市的公司效仿。

第三，增量改革思路。增量改革是相对于存量改革而言的，存量改革是对现有存量的彻底改革，但是由于现有存量涉及面广、需要改革的利益太多、太复杂，存量改革困难重重。因此，在当前情况下，传统媒体应尽可能采取增量改革的思路，即以增量改革倒逼存量改革，具体可以采取用体制外的思路发展互联网以及新产业等措施。

三、公司治理：科学的决策机制

科学的公司治理的前提条件是多元化的股权结构，其核心是管理层长期激励约束机制，其结果是有效的决策机制。而当前传统媒体在这三块基本上都是缺失的，表现为：一股独占或者一股独大的股权结构、长期激励机制缺乏、“长老会”的决策机制。

首先，在股权结构方面建立起多元化的股权结构。一是在集团公司或一级公司层面引入战略投资者，一方面改善股权机构，另一方面趁估值还能有一定溢价的时候，通过股权的转让解决转型所需要的资金；二是在新成立公司尤其是风险较大的互联网公司，引入战略投资者。

其次，建立起高效率、科学的决策机制。在传统媒体的实际运作中，还存在不少决策机构中的决策人员不够专业、决策程序不科学、决策效率低下等问题，这不仅导致在重大事项上的决策失误，而且耽误了传媒企业的转型和发展。而要建立起完善的决策机制，一是建立传媒“职业经理人”制度。通过引进传媒“职业经理人”或者通过大量的培训，提高决策参与人员的能力和素质，尤其是补齐经营管理相关知识，从根本上解决“决策班子成员”能力不足的问题，这样才能够真正建立起科学合理的决策机制，从而让董事会能真正发挥职能作用；二是建立起分门别类的专业委员会。在“决策班子成员”短期内难以改变的情况下，建议在现有的决策机构下分别设立不同的专业委员会，如战略委员会、投资委员会、薪酬委员会、人事委员会等等，在不同的决策委员会下，引入内部懂战略和经营管理的人员，或者引入外部专业人士，这样能够在一定程度上解决现有人员素质不高的难题；三是完善决策程序。科学的决策也必须有完善的调研和充足的信息做基础，因此，对于重要的决策应有专门的机构事先搜集充足的资料，为科学决策提供参考。此外，在决策前一周就应把决策相关资料送给决策人员，以使得他们能够更好地理解并做出决策。

第三，引入股权、期权等长期激励机制。在风险较大的新创项目尤其是互联网项目中，在引入战略投资者的同时，给予管理层和骨干员工较高的股权，至少在30%以上，实现有恒产者有恒心。

四、技术：基于大数据的三大平台

传统媒体深陷困境的根本原因在于：传统媒体只有受众而无真正用户且受众也在大量流失，因此要实现真正的转型必须重建用户连接，这就需要基于大数据技术搭建三大平台，进而实现信息智能匹配。

基于大数据技术，通过信息智能匹配获取用户以重新建立用户连接，关键在于利用大数据技术和移动互联技术，打造大数据信息资源平台、智能传播平台和用户沉淀平台三大平台，有效地吸引用户，并在完成巨量用户沉淀的基础上，为用户提供有效的服务，进而实现商业模式和盈利模式的再造。

首先，打造大数据信息资源平台。大数据信息资源平台，是硬件、软件、数据、云存储和平台服务的组合，具体包括大数据资源中心、大数据智能分析中心、大数据组件服务、虚拟化云平台、大数据运营系统、安全管理体系等方面的建设内容。

其次，打造智能生产和传播平台。智能生产和传播平台，是立足于传媒集团大数据平台，以大数据智能分析工具作为技术支撑，将传媒集团旗下媒体资源融合共享使用，以“中央厨房”的方式重构新闻生产，实现“一次采集、多元加工、多次发布”的智能生产和传播平台。包括新闻线索智能决策系统、融媒体智能创作系统、融媒体智能发布系统、传播效果分析系统、中央厨房报道指挥系统、内容创作社区、PC互联网改造升级等方面的建设内容。

第三，打造用户沉淀平台。用户沉淀平台，是将传媒集团通过优质内容资源、线下活动、经营行为沉淀下来的优质用户数据进行整合、清洗、认证、管理、记录以及深入挖掘、分析，并通过智能化、个性化的信息、数据服务，提高用户的参与度和满意度。用户沉淀平台包括用户数据采集及处理、用户数据存储与管理、跨媒用户统一管理、用户行为分析、用户肖像刻画、互动应用管理等方面的建设内容。

三大平台建成后，将努力实现集团媒体转型融合的八大转变：把受众转变成用户；把内容生产以流程为中心转变成以数据为中心；把信息技术从传统技术转变成智能分析；把媒体形式从单一媒体形式转变成融媒体形式；把商业模式从单一广告模式转变为多元服务模式；把媒体平台从封闭系统转变成开放平台；把媒体运营平台转变为“运营+创投”平台；把媒体平台转变为孵化等综合平台。

五、资本：转型的血液

转型作为一项长期的、大投入的系统性工程，需要大量的资金做支持，毫不夸张地讲，资本就是转型的血液。

首先，传统媒体可以采取的资本运作方式。一是引进外部战略投资者。目前，在传统媒体深陷困境但仍然能够取得一定溢价的情况下，应以较好的价格引入当地的龙头国有企业，在融入大量资金的同时解决股权结构问题。二是上市融资。目前在主板和创业板上市的文化传媒类上市公司已经有115家，其中国有性质的占绝大部分，对于一些优质的中央级和省级国有传媒企业还有可能到主板和创业板上市，而对于地市级国有传媒企业来说这条路基本上走不通。三是到新三板挂牌。自从舜网传媒成为新三板挂牌的第一家国有传媒类企业以来，新三板已经成为国有传媒企业关注的重点，对于有些在主板和创业板不能上市的传媒企业，纷纷选择在新三板挂牌，其中传统媒体领域比较知名的有东方网，湖北日报报业集团旗下的荆楚网和特别观察，天津广电集团旗下的北方网，江西日报报业集团旗下的大江传媒，辽宁日报报业集团旗下的北国传媒，南京日报报业集团旗下的龙虎网，中信集团旗下的中信出版社。

其次，充分利用资本市场孵化新项目。一是积极进行外部股权投资。可充分利用传统媒体现有的资金，嫁接媒体在本地的品牌和人脉优势，并通过股权投资来进行布局。一方面可以赚取一定的财务收益，另一方面可以为未来的战略布局进行卡位，一旦某一项目既有很好的前景又符合自身的战略布局，就可以采取增资控股的方式为己所用。二是建立相应的产业基金。传统媒体可以充分利用自身的品牌和人脉，在积累项目资源的基础上，吸引有资金实力的投资者来组建相应的产业基金，在分散风险的基础上来孵化新项目。三是内部孵化新项目。传统媒体无疑有大量的人才，应通过内部创业的方式来发挥这些人才的积极性、主动性和创造性，具体方式可以采取项目制的方式来进行自由组合，去孵化新的创业项目。

六、实施路径：三个阶段

在互联网媒体的巨大冲击下，在用户和广告主纷纷远离传统媒体的情况下，传统媒体未来的日子会更加艰难，如果没有新的业务做支撑，3到5年间，主营业务就可能会坍塌。此外，从向互联网转型的长期性质来看，其必然是高投入、长期培育的过程，至少需要5年以上甚至更长的时间才可能大见成效。真正的转型必须由短期、中期和长期三个阶段组成，而且中期阶段至关重要，如果中期阶段的转型不能成功，长期转型就无从谈起。

首先，在短期内，把现有传统业务做精做优，保持良好的“现金牛”和利润流，为新媒体转型提供充足的“弹药”和时间窗口。一是在大幅度提升内容质量的基础上，尽可能地成为当地传统媒体的领先者，这样既可获得市场份额，还能制定标准、规则来主导当地的竞争格局。二是通过多元化经营提高收入能力。在当前广告收入越来越被分流的严峻情况下，传统媒体可以通过举办各种论坛和活动等形式创新广告经营业务；通过提供更好的延伸服务来获取更多的广告投放。三是通过提升管理能力来降低成本。四是可以通过减版等手段来缩减成本。五是尽可能地抢占当地的媒体资源，如户外媒体等。

其次，在中期内进行产业转型，建立新的业务支柱，从而不断弥补逐步萎缩的传统业务收入。产业转型的目的是打造新的产业增长点，以抵消现有业务的下降。有五个方面的新业务可以开展：一是文化地产业务。传统媒体应利用自身的优势资源来开发文化地产。此外，也应该充分利用转企改制的相关优惠政策，把自身现有的“划拨地”以“转增资本金”的方式来将土地变为商业用地，为自身的发展提供强有力的支持；二是会展业务；三是户外媒体业务；四是休闲文化旅游业；五是养老护理服务产业。

第三，在长期内完成彻底的新媒体转型，新媒体收入稳步增长，最终承担起原来传统业务所承担的“现金牛”责任。长期转型的关键在于转变观念和采取“在体制内的环境进行体制外的制度安排”措施。一是在观念转型方面：从“内容为王”彻底转变为“信息服务为王”，变之前的商业开环为商业闭环，唯有如此才能获取实实在在的商业利益；从“事业单位思维”转变为“公司思维”和“商业思维”，使之成为真正的市场主体；将“内容基因”转变为“技术基因”。二是积极推行“体制外转型”。对互联网媒体业务可采取独立的子公司制度安排，并参照市场上主流的互联网公司的模式，一方面引进战略投资者，另一方面对经营层采取股权激励方案。

[本文是作者主持的国家社科基金重点项目《新媒体环境下传统媒体的转型战略研究》的阶段性成果（项目批准号：13AXW006）]

（作者系国家行政学院社会和文化教研部高级经济师，管理学博士）

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