对出版社“三制”部门科学化管理的思考

王晓云

2018年12月06日13:28  来源:中国新闻出版广电报
 
原标题:对出版社“三制”部门科学化管理的思考

核心阅读

事业部制、项目部制、工作室制,是近年来我国很多出版社都在积极探索和尝试的新机制,也是一个企业经过一定时间的经营发展,适应企业规模化、多元化、品牌化发展要求的新型管理模式。

出版社对“三制”部门的业绩考核以实现经营目标为主,以重点工作和重点项目为要,设置不同权重,体现激励导向,实现长远发展。

只要提升科学化管理水平,“三制”就是进一步增强主业竞争力、挺拔出版主业、扩展新的经济增长点的有力推手。

事业部制、项目部制、工作室制,是近年来我国很多出版社都在积极探索和尝试的新机制,也是一个企业经过一定时间的经营发展,适应企业规模化、多元化、品牌化发展要求的新型管理模式。如何完善对“三制”部门的管理考核,特别是如何提升管理的科学化水平,是每一个出版社负责人及人力资源管理部门应该思考的问题。

事业部制、项目部制、工作室制的区别与联系

事业部制是企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。其基本组织方式是在出版社(公司)管理层领导下按地区或按出版物类别设立若干个事业部,各事业部实行严格的独立核算、独立运营,并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。

项目部制是企业为了实施一项任务,由实施或参与该任务的人员集合而成的一个组织结构。该组织方式具有临时性、目标单一性,可以自主经营、自主分配,也可以只负责生产。具体到出版社,就是以一个选题或一项出版工程为任务的组织结构。比如二十一世纪出版社集团的“大中华寻宝记”项目组等。

工作室制一般是指由几个人或十几个人建立的组织结构,从事创意生产和工作,形式多种多样,运作更加灵活,注重品牌效应。工作室也可以自主经营、自主分配。

“三制”之间具有很大的关联性,可以并存,也可以相互包容或转化。有的事业部里大制套小制,即事业部下面又设立了项目部(组)、工作室。运作成熟的项目部可以转化为事业部,事业部运作成熟了可以向分社制转化,任务变得单一后也可以改为项目部。

出版社内,“三制”部门都应结合自身实际,重实践、重创新,实施编、印、发、供一条龙管理及线上线下一体化经营,不断提高系统性、市场化运作能力。

当前普遍存在的“三制”部门管理问题

随着我国出版行业体制机制改革的深化,一些出版社早在10年前就开始了事业部制和项目部制的探索,对于这类部门的管理模式可以说五花八门,但大体上有三种模式。第一种是“甩手掌柜式”,即类似于承包制,事业部和项目部只要一年交给出版社(公司)多少钱就行,其他事情基本不管;第二种是“保姆式”,即换汤不换药,对每个员工的人事管理、绩效考核都由出版社(公司)负责,活力不足,创新力不够;第三种是“准保姆式”,出版社(公司)只管“三制”部门的负责人任免、考核和部门总体“双效”考核,其他方面独立运作。

近年来,有些出版社试行工作室制,由于经验不足,在人力资源管理方面也存在着这样那样的问题。

目前,“三制”部门管理的主要问题如下:

1.“三制”部门本位主义严重,出版社内部协调形同虚设。特别是具有独立核算职能的“三制”部门,出版社如果想内部调剂或者集中力量打一个大仗,包括开展党团工会等活动,这些部门往往以“目标未达成”为由拒绝参加,影响了整体形象。

2.总部对“三制”部门的管理改革不到位,在项目决策、业务开展、市场运营、人事财务等方面放权不到位。由于责权利不统一,“三制”部门创新性、积极性不足,无法应对激烈的市场竞争。

3.对“三制”部门考核缺乏科学性。有的出版社放任“三制”部门发展,特别是个别事业部、项目部将社会效益和经济效益对立起来,盲目追求经济效益,放松导向管理和产品质量管理,出版的产品粗制滥造,甚至错别字较多。

对“三制”部门科学化管理的建议

(一)选好带头人,放好“风筝线”。

1.事业部、项目部、工作室经理(主任)虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位,但是,由于自成系统、独立经营,经理(主任)同样要能经受企业高层管理者面临的各种考验,其素质要求很不一般。出版社选聘一名“三制”部门的负责人,一是要打破框框,不要受年龄、资历、来本单位年限等的限制,任人唯贤、唯才是举;二是要对其进行多轮考查、考核,选择业务精到、责任心强、有一定管理协调能力的人员担任,特别是要选用在选题策划、编辑、推广、印发多方面都有经验的复合型人才。

2.坚持责、权、利相统一。不仅要授予事业部或项目部、工作室经营自主权,还要把用人自主权、评价考核权、薪酬分配权下放,赋予其与任务、职责相匹配的出版资源和相应的管理权利,并与其签订目标责任状,实行“双效”目标考核,同时建立风险管控和退出机制。“三制”部门在授权范围内独立行使管理权,根据目标责任状是否达成目标决定是否获得相应的奖励,同时承担经营风险。

3.坚持整体利益最大化与长效机制。出版社永远要把维护整体利益和长远利益放在首位,对于“三制”部门出现的本位主义、短期行为,要及时发现,尽快纠正,并将其制度化,以防止为了局部利益削弱出版社的整体竞争力,避免出版资源与内部恶性竞争。在一些中小型出版社,“三制”部门内部设置不要太复杂,要避免与出版社总体协调和管理部门重叠设置。“三制”部门需要的行政支持与服务,由出版社行政部门高质量、高效率提供。

(二)科学化管理,充分调动团队积极性。

1.加强出版物“终极”管理,从导向到质量建立科学把关机制。“三制”部门有独立性,但是这个独立是相对的。在出版物政治导向和内容质量上,出版社一定要坚持并加强管理,“三制”部门负责选题论证,出版社要负责选题把关;“三制”部门负责编辑、校对、印装、推广、营销,出版社要负责付印前的审读。

三审制是图书编辑管理的基本审稿制度,尽管形势在发展、时代在前进、科技在进步,图书出版三审制也应该与时俱进,但是其核心内容还需要认真执行。对于“三制”部门,将三审制度落到实处更加重要,不论什么制度创新,三审制是不能动摇的。

2.要结合实际不断创新,让机制适应市场。接力出版社原来的婴幼读物事业部经过几年的发展,年发货码洋已超过2亿元。出版社领导层认为,对这样的销售量级而言,事业部式的体制会影响其发展速度,也不利于锻炼队伍、留住人才。因此,2017年11月,接力出版社将婴幼读物事业部正式改组为婴幼分社。

3.事业部、项目部、工作室之间的转化和协作。前面已经说过,事业部制、项目部制、工作室制“三制”之间有很大的关联性。出版社要根据不同的情况灵活运用,可能是大制套小制,也可能是跨一制下的另一制。比如华东理工大学出版社在迪士尼出版项目的管理上,就采用了跨事业部的项目管理模式。由一位社领导担任项目负责人,对外与迪士尼层面进行统一沟通,对内协调外语事业部与基础教育事业部共同论证和规划不同的产品线,并直接领导相关编辑落实具体的工作。项目组与印制部门、营销部门相关人员在选题论证和实施阶段会反复共同商议成本、工艺、渠道、营销等方面的问题,最大程度地解决决策效率低的问题,避免了产品定位不准、产品设计不理想、营销实施滞后等问题。

(三)建立科学有效的考核机制。

出版社对“三制”部门的业绩考核以实现经营目标为主,以重点工作和重点项目为要,设置不同权重,体现激励导向,实现长远发展。业绩考核要统筹考虑成果继承情况、资源占用、出版定位和产品线市场性质、销售收入、利润与利润率、增长率、市场份额、专业业绩等因素,鼓励开拓创新、注重高质量和可持续发展的出版行为。

根据工作性质和特点,考核体系可以由社会效益模块、产品市场表现模块、产品数量与质量模块等构成,每个模块下设若干关键业绩指标。

1.社会效益模块以重点项目完成情况、产品获奖、重大立项、出版管理部门开展的出版物质量检查结果为依据确定。

2.产品市场表现模块设产品规模、产品效益、部门投入等指标。产品规模主要考核部门产品码洋总量和对全社码洋的贡献。部门码洋贡献指标根据某一部门当年码洋占全社码洋总量的比例确定分数;产品效益指标主要考核部门产品平均销售册数变化,以此评估产品的生命力,同时引进第三方销售排行榜上榜情况变化数据,评估产品市场竞争力,数字产品以网络和移动产品用户规模与访问量变化数据替代第三方上榜数据;部门投入指标考核某部门当年发生的除劳动力成本外的实际费用与出版社确定的指标费用的比例关系,以增强各部门成本控制意识为目的。

3.产品数量与质量模块设产品数量(编辑工作量)和产品质量(差错率)指标。产品数量考核某一部门当年实际完成的编辑工作量与年初设定的编辑工作量的比例关系。为了控制产品规模,产品数量指标设分数上限。产品质量以编辑部日常产品质量抽检和年度质量检查数据为基础,根据部门产品平均差错率与国家编校质量等级的关系扣分,对平均差错率大于万分之一的部门,实施惩罚性评分。产品数量与质量模块总体导向是控制产品规模,提升产品质量。

当下,出版事业部制、项目部制、工作室制的实践探索方兴未艾,只要提升科学化管理水平,“三制”就是进一步增强主业竞争力、挺拔出版主业、扩展新的经济增长点的有力推手。(作者单位:中国和平出版社)

(责编:赵光霞、宋心蕊)

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