國有傳媒單位互聯網轉型存在的問題探析

郭全中

2016年06月06日13:42  
 

來源:西部學刊

1994年互聯網進入中國,國有傳統媒體趕時髦很早就開始觸網,但基本上採取的是蜻蜓點水式的策略,成效甚微。在商業網站尚未找出盈利模式的初期,開著“印鈔機”的傳統媒體不是思考如何去參股互聯網媒體,而是站在岸邊嘲笑互聯網媒體為“燒錢無底洞”。時光荏苒,當互聯網找到商業模式高歌猛進時,傳統媒體也在亦步亦趨,網站、“兩微一端”等層出不窮,但毫不客氣地說,其創造的商業價值不容樂觀。尤其在當下,互聯網媒體正在從根本上對傳統媒體掘墓,而日趨式微的傳統媒體也正焦慮地採取各種方式進行互聯網轉型,但不得不說的是,國有傳統媒體的互聯網轉型可以說是困難重重,而核心原因就在於互聯網與國有傳統媒體體制存在著根本性沖突。

一、理念上把互聯網當成工具和手段

自從2014年8月18日互聯網思維被提出,“互聯網+”2015年寫入政府工作報告,國有傳統媒體的領導人口口聲聲都是互聯網思維和“互聯網+”,但是他們真的懂互聯網嗎?真的是踐行“互聯網+”嗎?

互聯網帶來了第三次工業革命和第四次傳播革命,已經成為整個社會的底層架構和操作系統,這就要求所有的一切都要具備互聯網思維,按照互聯網規律進行重構,這是“互聯網+”的本質要求。尤其在當下,互聯網、大數據、雲計算、VR等技術層出不窮的情況下,技術已經成為媒體革命的源動力,正所謂未來的媒體一定是技術媒體。

而國有傳統媒體的領導人是怎麼想的和做的呢?他們之中的很多人言必稱互聯網思維和“互聯網+”,而實際上只是把互聯網當成工具和手段,在實際操作中,並沒有按照互聯網思維的要求進行徹底的重構,而是利用互聯網進行修修補補。讓我們細數傳統媒體的互聯網探索吧:從最早的PDF版,此后的電子版,之后的報網互動、台網互動,再到現在的“兩微一端”、中央廚房,甚至“傳媒+”“文化+”等等,哪些是革命性變革呢?

從對互聯網的不屑一顧,到把互聯網當成工具和手段,國有傳統媒體獲得了什麼樣的結果呢?應該說,是達不到預期目標的。其主要原因是數量不菲的國有傳媒單位的領導人不懂或不甚懂互聯網。為什麼不懂或不甚懂互聯網還能當領導人呢?這就不能不歸結到體制的原因上來。

二、互聯網從用戶痛點出發,而傳統媒體則是從自身優勢出發

互聯網思維的本質是“用戶體驗為王”,即一切都從用戶痛點和市場痛點出發,一方面用互聯網技術創造新產品和新市場,另一方面用互聯網提供既有產品的效率。阿裡巴巴利用互聯網解決的是“人與交易”的用戶痛點,騰訊利用互聯網解決的是“人與交流”的用戶痛點,百度利用互聯網解決的是“人與信息”的用戶痛點,今日頭條則利用互聯網和大數據技術解決“信息過載與用戶個性化、定制化信息需求之間悖論”的用戶痛點。其他互聯網媒體和應用也無一不是從用戶痛點出發的。

而國有傳統媒體的互聯網產品呢?基本上都是從自身的內容優勢出發,採取的是“內容+”模式。而在信息過載的時代下,內容的價值無疑是大大稀釋的,“新聞+服務”才是好模式。但是看看國有傳統媒體的互聯網轉型新產品,除了內容、內容,還是內容!這也許是國有傳統媒體太會做內容了!

但市場的實踐証明,用戶在哪裡,媒體就要去哪裡,用戶需要什麼,媒體就要提供什麼,這樣才能取得好的效果。否則老是一副教育用戶的口吻,用戶才懶得理你呢!

三、快速迭代的互聯網與效率低下、蹣跚而行的“小腳女人”

互聯網一直是技術推動的,一大特征就是唯快不破。綜觀互聯網對傳統產業的顛覆實踐,其兩大法寶分別是降維攻擊和以快打慢。其中,降維攻擊就是說互聯網是高維,而傳統產業是低維,高維打低維,低維毫無還手之力﹔以快打慢是指互聯網的迭代速度很快,通過不斷迭代來完善自己,進而對進化速度很慢的傳統產業帶來致命打擊。

而反觀一些國有傳統媒體,其決策機制沒有與時俱進,其決策層成員的知識和能力等不能適應互聯網時代的要求,存在決策不科學的問題﹔二是決策效率低下,有的國有傳統媒體決策存在久議不決、決而不行等問題,導致白白貽誤戰機。其實在任何單位,最怕的是既不懂但又極其負責的領導,那對決策絕對是一種災難,但很不幸,在國有傳統媒體裡這種領導並不鮮見,致使國有傳統媒體互聯網轉型呈現出效率低下的“小腳女人”的蹣跚而行。

四、風險極大的互聯網與極高的國有體制

毫無疑問,互聯網是個高風險、高收益的行業,一般來說,10個新項目能有1到2個成功就很不錯了,人們經常看到互聯網新項目不斷融資、快速成長、然后死亡。所以互聯網領域的投資者風險承擔能力很強,對成功率的要求相對較低。

而這一條到了國有傳媒單位,卻行不通。國有體制要求,即使不能百分百成功,但十個項目也得至少八個成功,否則一頂國有資產流失的大帽子就有可能扣過來了。那麼,在這種情況下,還有誰敢去冒巨大的風險去投資真正的互聯網項目呢?雖然基於內容的互聯網項目也很難成功,但是最起碼說明沒有盲目決策、沒有亂投錢!因為懼怕風險,國有傳統媒體往往不敢大筆投入到前景好、風險大的互聯網項目。當然在國有單位,“干好干壞一個樣,干與不干一個樣,干多錯多”的例子比比皆是,導致沒有人願意冒著大風險投資互聯網。

五、國有傳統單位難以進行股權期權安排

互聯網創業不僅風險大,而且極其辛苦,有的甚至是以命在拼,所以在互聯網項目中有股權或期權安排,一旦成功,創業者不僅能夠獲得顯赫的江湖地位,而且能夠獲得巨額的財富補償。

但是在國有傳媒單位中,原則上是不允許進行股權或期權安排的,當然有些地方進行了這方面的嘗試和創新,但是在相關管理部門是不被認可的。相關文件規定,國有傳媒企業上市時,是不允許有管理層持股的,有的也必須清掉,否則不允許上市。知音集團等的管理層持股的方案都曾經被否決。既然沒有股權期權等長期激勵,誰還願意拼著老命去在體制內進行互聯網創業?

有恆產者有恆心,既然外部市場有了更好的制度安排,那麼有能力的人自然會選擇脫離體制到體制外創業,當前正在盛行的內容創業者將會成為壓垮傳統媒體的最后一根稻草。

六、國有單位的估值方式難以與互聯網接軌

既然國有傳統媒體自身難以進行互聯網轉型,那麼能不能通過收購的方式進軍互聯網呢?乍一聽這個主意是個金點子,但是一旦實行依然困難重重,原因是互聯網的估值方式在國有傳統媒體這裡行不通。

互聯網項目一方面估值較高,另一方面主要看用戶數,很多互聯網項目在還虧得一塌糊涂甚至沒有收入時,都可能估值幾億甚至上百億元,但國有傳統媒體的體系裡卻不可能認這個估值。國有單位和企業的估值方式,主要看的是總資產、淨資產、營業收入、淨利潤等指標,你的用戶數再多,如果營業收入沒有上去,也不可能通過國有資產管理部門的關口。

在現實中,也有國有傳媒單位在互聯網轉型方面取得了不錯的業績,那是因為他們有一個能力超群的一把手,既能在體制內周旋,又能洞察互聯網趨勢,還能團結決策層。但是也必須看到,如果制度不改,一個好的一把手隻能好一時,即使命好趕上了好幾個好的一把手,但一旦一個水平差的一把手上任就會前功盡棄。何況趕上好的一把手隻能靠命好呢,也有一些一把手由於自我學習能力低,前期運作很好但是后期自己又親自葬送了自己的成果的。

[本文是作者主持的國家社科基金重點項目《新媒體環境下傳統媒體的轉型戰略研究》的階段性成果(項目批准號:13AXW006)]

(作者系國家行政學院社會和文化教研部高級經濟師、管理學博士)

(責編:宋心蕊、燕帥)

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