2017年1月，東方衛視《2016年度收視分析報告》出爐。根據CSM35城數據顯示，2016年，東方衛視排名全天第一，是一線陣營中唯一保持高增長的衛視，增幅高達28.4%。東方衛視成為收視最穩定、增長最均衡、廣告回報最高的衛視。為什麼東方衛視能在逆勢中實現快速成長？其內部進行了哪些布局和調整？快速發展背后的深層邏輯是什麼？

帶著這些問題，央視市場研究（CTR）戰略發展部總監劉會召與東方衛視總監、東方娛樂傳媒集團總經理李勇，圍繞東方衛視的融合發展進行了深度對話。

東方衛視的獨門絕技：博概率+類別領先

劉會召：在目前互聯網對傳統媒體沖擊的行業環境下，東方衛視發展迅猛，逆勢上揚，不論是從人氣，還是從收視率等方面，東方衛視在這兩年迅速坐穩了衛視前三的位置，想了解一下具體原因有哪些？東方衛視內部都採取了哪些措施和方法？

李勇：東方衛視的上升是一個比較正常的結果，原因有必然性和偶然性，偶然中孕育必然。因為東方衛視在SMG全集團、全資源的支持下，有自己的邏輯思路和方法論。

一兩個項目，或者一段時間成了敗了，並不能說明問題。誰都打敗仗，反過來說，誰也都打勝仗。但是如果看長期的話，就是概率起作用了。你打十回，贏六回，我打十回贏七回。我隻比你多贏一回，但是打二十次呢？三十次呢？我肯定穩穩地超越你。博的是概率。概率來自對方向的判斷。我們內部講的四句話：方向明確、內容領先、模式有力、制作極致。這四句話決定了我們的概率。

劉會召：東方衛視的快速成長有沒有獨門絕技？或者說您認為哪一種做法最有效？

李勇：我們最大的不同就在於很少講模式，而注重的是方向和節目質量。喜劇、戶外真人秀、脫口秀、生活方式類節目、創新歌舞類、周播劇，這六大節目類別一直是我們面對市場競爭環境所認准一直堅持做的。比如說喜劇綜藝，目前市場已經被我們叫醒。當初做喜劇並不是跟風，而是很早就想好了，東方衛視應該是國內最早開始做喜劇綜藝節目的，並且一直持續不斷地在做。東方衛視最早做的喜劇節目叫《大家不許笑》，仿照的是日本模式，可能大家都沒有什麼印象了，節目反響不是太理想。但我們沒有放棄。后來做了《笑傲江湖》，然后做《歡樂喜劇人》第一季，再做《搞笑音樂會》，是韓國模式，2015年在韓國收視第一的節目，又不成功。直到后來做《笑傲江湖》第二季和《歡樂喜劇人》第二季，才逐漸把喜劇綜藝節目這一類型做起來。這個過程中，我們經歷過節目收視率特別低，觀眾反饋不好，冠名商跑掉的局面。但我們從來沒有猶豫過，沒有停止過，一直在反復琢磨，反復研究，反復制作。因為我們堅信隻要方向對了，就站對了賽道，剩下的事就是對節目的不斷打磨，做具有“工匠精神”的電視人。

劉會召：東方衛視當時基於什麼原因認准喜劇綜藝這一節目類型？

李勇：首先從策略層面上講，基於我們對行業的基本判斷。前幾年國內電視綜藝節目缺乏原創，節目類型單一，一家衛視做出高收視率的節目，其他衛視肯定會一窩蜂地跟著模仿。所以，我們要做新類別的節目，要做到“類別領先”。在市場中，不必領先太多，對手沒做的，我們比他們早做半步就成了。接下來肯定會跟風，那麼現在喜劇綜藝節目的市場競爭局面就出現了。

當然，我們也有應對的策略：在已經領先的領域中，雖然有很多人跟風，但依然會有一個時間差。在這個時間差裡面，隻要不犯原則性、方向性的錯誤，就能保持領先優勢。一般情況下，經過一段時間的沉澱后，會持續保持這個領先優勢，這樣就會獲得更多的資源，有時間再去拓展新的細分方向。這是我們一個大的策略。具體落實到節目中，比如喜劇節目是類別，《笑傲江湖》和《歡樂喜劇人》是模式，再往前，是方向，是判斷。今天中國觀眾需要什麼方向的電視內容？我們是經過認真判斷之后才做出的選擇——輕鬆娛樂永遠不變，雖然在特定歷史時期還是有些變化，但這不妨礙大方向的穩定。我在一次發布會上說過，喜劇是當下和未來一段時間中國觀眾的剛需。當下中國社會，壓力特別大，特別焦慮，觀眾需要短暫的快樂來緩解壓力。這是我們對方向性的判斷。那麼什麼能提供短暫的快樂呢？與我們行業相關的，而且是合法的，那就是喜劇。

媒體融合，傳統媒體要轉化運營思路

劉會召：目前傳統媒體融合已經進入攻堅階段，您認為傳統電視台接下來應該從哪個方向發力，有沒有彎道超車的切入點？

李勇：我個人認為，媒體融合，傳統媒體人要先從自己的心態上融合。如果依然覺得自己還在城堡裡是不合時宜的。要從以運營媒體平台為主的思路，轉化為內容運營為主的思路。媒體融合，“融”的主要是媒體傳播的渠道和形態，觀眾對內容的需求還是在不斷擴大的，尤其是對優質內容的需求。所以，我們現在要努力轉型為內容供應商，這也是我們提了很多年，現在更加旗幟鮮明地做這件事。東方衛視中心成立了東方娛樂傳媒集團有限公司（以下簡稱“東方娛樂”），這個公司就不存在要不要融合，要不要轉型的問題。作為市場化的公司，既給電視台提供內容，又給互聯網提供內容﹔既拍電影、又拍電視劇，是一個天然的、泛娛樂產業鏈的全媒體內容供應商。

傳統電視台隻要轉變思路，開放姿態，加快融合的切入點有很多。就像去年直播非常火，我們專門成立了直播團隊，叫“醬紫娛樂”。在“醬紫娛樂直播”官方網站上，每天會有一兩場直播內容。內容分為兩類：一類是事件性的，如發布會﹔一類是圍繞明星的，目前最高直播在線人數已超過170萬。

在人員上，我們更加注重“全媒體記者”的培養。他們既能給傳統媒體做電視節目，又能給網絡平台做網絡綜藝，還能做直播“網紅”。在考核上，目前我們對記者沒有KPI的要求，因為現在進行初步嘗試，先給大家一個輕鬆的氛圍，更有利於摸索和創新。在技術上，我們的各種裝備應該是目前直播機構中最好的，每一個記者都配備一個4G背包，如果直播現場搶信號的話，肯定是我們最厲害。

媒體融合時代，電視媒體需要一場“核·聚·變”

劉會召：SMG對東方衛視中心、東方娛樂的經營范圍有沒有限制？具體到東方衛視中心，其轉型策略都有哪些？

李勇：集團對東方衛視中心和東方娛樂的工作有一些指導意見。主要有三個方面的考量，一是公司集團的整體戰略，二是與上市公司業態的區隔，三是兄弟公司之間的戰略協同。東方娛樂雖然由SMG全資控股，但是一個完全市場化的公司。東方娛樂做出的節目東方衛視首選，其他的節目供其他播出平台選用。東方娛樂的節目會做成不同類別，我們並不認為東方娛樂做的所有節目都適合在東方衛視播出。有些節目更適合網絡平台，有些節目更適合其他定位的電視平台。這種模式在SMG內部比較成熟，比如SMG旗下的幻維數碼公司為浙江衛視的《奔跑吧兄弟》制作后期，真實傳媒制作的紀錄片《本草中國》在江蘇衛視黃金檔播出，尚世影業制作的周播劇《風中奇緣》在湖南衛視播出。東方衛視旗下技術公司的設備，目前好多其他電視台都在用。SMG旗下的各個公司都是相對較為市場化的公司，內部各個公司之間都要進行資金結算。

融媒體時代，電視媒體需要一場“核·聚·變”，具體來講，是“一個核心”，從觀眾為核心轉向用戶為核心﹔“一個聚集”，通過優質電視內容的影響力聚集年輕受眾﹔“一次質變”，向全媒體娛樂內容供應商轉型。具體到東方衛視中心，我們的轉型策略有三個方向：一是加強跨區域合作。東方娛樂已經開始與進行制播分離改革的其他省級衛視進行跨區域合作談判，意向成為戰略合作伙伴，東方娛樂制作的節目將很快登陸其他省級衛視播出﹔二是參與網絡綜藝的制作。2016年，東方娛樂分別與騰訊視頻、優酷等視頻網站合作了多檔網絡綜藝節目，另外還聯合多家直播平台推出了視頻直播節目﹔三是布局產業鏈上游，打造娛樂內容平台。東方娛樂已經與國內多家電影公司、知名導演甚至是好萊塢電影公司達成了相關合作協議，將在電影制作、藝人經紀、演唱會等領域發力。

我們的目標是將東方娛樂做成全媒體娛樂內容平台，內容戰略上隻做頭部內容，而不做精細化深耕。我們將會在全球統籌資源，做高端內容，利潤低的就不做了。

傳統廣電要把人才留住

劉會召：您認為目前傳統電視媒體的體制與以往相比，對媒體融合有沒有制約？

李勇：體制問題是目前傳統電視媒體融合的一個難點，東方衛視一直都在集團領導的支持下，不斷嘗試和探索，希望能有所突破。比如團隊持股問題，我個人認為這是傳統媒體發展路上一個重要的臨界點。如果能夠越過這個關卡，我認為國有媒體將會煥發更大的活力。現在傳統媒體人才紛紛出走，這是我們每天都在焦慮的問題。但人才流失問題，和國有體制沒有太大關系，私有公司裡也存在同樣的問題。要留住人才，無非兩點：一是設定共同目標，凝聚共識﹔二是採用更加市場化的手段。

東方衛視中心目前擁有數十支獨立制作人、制片人團隊，並注重與外部社會團隊的合作。堅持開放平台，與更多行業優秀的團隊合作是我們一直在堅定執行的策略。但我們在與社會外部團隊合作的過程中，還要堅持一項原則就是所有的節目制作必須以東方衛視的團隊為主導進行制作。平台不能隻扮演播放器的功能，要有很強的制作能力，這是堅持不能動搖的。

劉會召：東方衛視在留住人才和招賢納士方面有哪些具體措施？

李勇: 我們這兩年一直堅持開放平台，用更市場化的手段留住人才。傳統媒體要在體制和機制上有所突破，需要通過多手段來設計各種股權兌現的方式，才能有效地與優秀的電視人才和不同領域的人才合作。這是很關鍵的一點。2016年9月，集團的上市公司東方明珠發布了《股權激勵計劃》，就是一個突破的開始。東方衛視中心目前率先採用了獨立制作人制度，也率先採用了超額收益獎勵的激勵方法，超額收益按百分比獎勵，實際上讓團隊有了部分虛擬的分紅權。今年我們正在開始嘗試混合所有制模式的可能性，爭取成立一到兩家國有控股、團隊持股、社會資本參與的混合所有制內容公司。這樣，既有大平台的基礎保障，又有相對市場化的收益，以全力留住團隊和人才。

致力打造文化娛樂、生活方式領域的BAT

劉會召：您預計未來東方衛視、東方娛樂的用戶會達到多少量級的規模？

李勇：我們想做文化娛樂、生活方式領域的BAT。在互聯網剛剛出現的時代，人們的需求相對來說是一些比較基礎性的需求。比如說，“搜索”使我知道想要知道的事情，“社交”使我結交更多的朋友，“電商”讓我更快捷地買到東西。當這些基礎性的需求得到滿足，人們就會有更高的需求。比如自我實現的需要，除了在現實生活中，通過努力奮斗達到自我實現的需求以外，通過文化的內容、生活方式的選擇，來實現虛擬的自我實現。這是我們在理論上的一個判斷，這在我國巨大的社會背景下會催生巨大的社會需求。目前做得比較好的MUJI和誠品兩家，他們有核心價值觀，並且有圍繞核心價值觀的系列產品和服務，並鎖定相關特定階層和特定消費者。這將會是一個千億級的市場，將會催生出新的BAT。

劉會召：假如未來所說的那些業務出現失敗，您認為可能導致失敗最主要的原因是什麼？

李勇：最主要的原因可能會是我們自己。在未來發展的路上，可能會自我膨脹，可能會欲速不達，可能會急躁冒進。隻要我們保持戰略定力，比市場上的競合伙伴們保持一定的領先優勢就可以了。對於我們這種體量不是很大的公司來說，外部的行業環境不是很重要，主要的決定權還是在自己。當然有領導的支持會發展得更快。 

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