道路方向決定改革成敗

上海報業集團媒體融合的改革實踐，始終堅持明確的方向，就是以習近平總書記關於媒體融合發展的核心要求“融為一體、合而為一”為總遵循，圍繞中宣部提出的“你就是我、我就是你”的目標，按照上海市委確定的“深度融合、整體轉型”的決策部署，堅定不移貫徹始終。具體來講，就是保持改革定力，堅持“四個堅決不動搖”。

一是圍繞提升宣傳輿論的影響力堅決不動搖。新型、現代的主流媒體集團，不簡單等同於一個新媒體集團，而是一個在傳播手段、方法、技術、形式、平台、載體、體制、機制等方面符合互聯網傳播規律和媒體發展規律要求，傳統媒體和新興媒體共同發聲、共生共榮的媒體集團。

過去三年，上海報業集團抓住改革“窗口期”，先行一步，形成以“三二四”為標志的媒體融合格局——以上觀、文匯和新民鄰聲為標志的三大傳統主流媒體的互聯網主陣地﹔以澎湃、界面為標志的兩大現象級互聯網新媒體﹔以第六聲、摩爾金融、唔哩、周到為標志的四大互聯網細分市場項目。《解放日報》在全國省級黨報中率先探索“兩個平台、一支隊伍”的一體化運作模式，率先實現了黨報主力軍“以移動互聯網傳播優先”的戰略轉移。

上海市委領導在調研中強調，要始終把握好“變”與“不變”的關系，把切實提高黨的新聞輿論傳播力、引導力、影響力和公信力作為衡量深度融合、整體轉型的根本標准。

以此為標准，必須解決重點在哪裡。應該清醒看到，在當今的傳播格局中，互聯網是主戰場、主陣地﹔同時，在所有互聯網信息載體和傳播渠道中，移動端又是最前沿。推動媒體融合發展，必須順應移動化大趨勢，強化移動優先意識，實施移動優先戰略。有限的預算、資源必須毫不遲疑地向移動互聯網聚焦，我們的整建制隊伍必須毫不遲疑地向移動互聯網平移轉型。兩點論中必須要講重點論。

以此為標准，必須堅持結果導向。不能放空炮，不能停留在朋友圈之間的轉發點贊、自娛自樂。我們的聲音是否成為輿論場上最主要的聲音，我們的影響力是否到達最廣泛的受眾群，檢驗標准是實效：一是必須經得起社會動員、突發輿情、重大發布等真槍實彈的檢驗﹔二是必須以用戶規模、日活躍、轉化率、10萬+閱讀等數據指標來說話。今年是大考之年，就是要圍繞黨的十九大、市十一次黨代會、全國兩會等重要會議，用好媒體融合的機制，加強具有互聯網特點的策劃，做好成就報道，體現媒體改革的成果。

以此為標准，必須堅持優勝劣汰。轉型的目的是搶佔輿論主戰場，不是為解決一張報紙、一支隊伍的生存問題而實施的“再就業工程”。必須拿產品說話，讓市場選擇。隻要有傳播力、影響力，傳統媒體也要扶持、傾斜﹔一旦沒有傳播力、影響力，新媒體項目也要及時關停並轉，決不能出現新的無效產能、過剩產能。一言以蔽之，一切圍繞傳播力和影響力，關鍵時刻看“進球”。

二是堅持社會效益第一的宗旨堅決不動搖。上海市委領導在調研中多次提醒，必須始終堅持正確的政治方向和輿論導向，把握好市場和陣地的關系、導向和效益的關系，生產高品質的精神產品，傳播正能量，實現社會效益的最大化。

上海報業集團在推進媒體融合進程中，同步推進黨的建設與導向管理深度融合，緊緊抓住黨委這個“中心”，明確黨委責任制，牢牢守住意識形態領域，決不出現意識形態領域的偏差失誤，決不給錯誤思潮和論調以任何舞台，堅持黨媒姓黨、黨管意識形態決不動搖。

集團黨委率先承擔起輿論導向管理的主體責任。將加強輿論導向管理作為中心工作，每月首次黨委會的“一號議題”就是分析研判意識形態領域形勢並作部署，工作中體現三個“導”——著力全面領導、著力具體指導、著力嚴格督導。集團要求各媒體黨委切實承擔起輿論導向的主體責任，圍繞“三對照”，定期研究、檢查輿論導向管理情況——對照檢查中央、市委各項重要方針政策的報道落實情況，對照檢查輿論導向管理各項制度的落實情況，對照檢查報道差錯的分析整改情況，每月向集團黨委匯報。

三是推進集團管理體制改革堅決不動搖。科學、合理、清晰地界定集團與報社的職責，是原兩大報業集團重組合並之初重要的頂層設計。它回答並解決了集團的體制架構和運行程序，明確了在深度融合、整體轉型過程中集團和報社各自承擔的主體責任。

經過三年的實際運轉和調整優化，集團與報社形成了科學、合理、清晰的職責界定。集團整合資源，以統籌經營為主要職責，負責制定集團整體發展戰略和國有資產經營運作，負責新技術運用、新媒體發展、新領域拓展，高水平地為報社提供保障服務，形成上海報業規模優勢和整體競爭力。三大報社恢復獨立法人建制，以做好媒體內容業務和把握輿論導向為主要責任，做強品牌，發展新媒體，擴大影響力。

四是打造新型產業運營體系堅決不動搖。上海報業集團根據深度融合、整體轉型的需要，規劃了集團資產、資本運營的基本框架和運行規則，形成了產業運營體系的另一個“三二四”布局：集團積極利用自身資源，梳理形成三大產業板塊——以傳統媒體為代表的基礎型產業板塊，以文化新媒體為代表的主導型產業板塊，以金融、股權投資為代表的支持型產業板塊。通過市場化機制，憑借專業化優勢，對接社會資源，搭建文化與新媒體、地產與金融股權兩大投資管理平台。探索運用多種投融資工具，疏通四條資金的“血管”——財政扶持、集團投入、社會資源，以及資本市場，進一步提升了報業集團的投融資能力和項目運作能力。

改革成效取決於執行力

上海報業的融合改革在全國是行動較早較快的。“先行”了以后該怎麼辦？還是那句話：不進則汰、慢進則退。

先行先試，必然會率先遇到很多新矛盾、新問題。媒體融合進展到一定階段后面臨的這些新課題，需要我們以新的實踐，交出新的答卷。

如何從“表層融合”達到“深層融合”？“表層融合”到今天已經基本實現：“兩微一端”的產品形態有了，平台、部門之間打通了，人坐到一起了。這些表層的“形合”是相對容易做到的。深度融合要再上台階，需要建設符合各自媒體特點和轉型需要的全媒體採編平台和指揮中心，重構以移動互聯網傳播為主體的內容生產流程。

“中央廚房”有了以后，是真正實現了“一個廚房炒菜”，還是仍舊條線、部門分割、自成“小灶”？改革的難點在於摒棄原來的思維方式和作業方式，摒棄“一畝三分田”意識，出手更快，內容更新，挖掘更深。

指揮中心有了，誰來坐陣，每天工作幾小時？是移動端即時發布，全流程、全天候策採編發，實時動態跟進，還是仍舊是以天或半天為發布周期的傳統模式？改革的難點在於作為媒體管理者的觀念、理念、方法、習慣、能力等全方位轉型，解決一個“如何可持續”的問題。

怎樣培養一支隊伍打“兩場戰斗”？深度融合、整體轉型，不是另起爐灶、另搞一套，而是“一支隊伍打天下”，依托傳統媒體中生產優質內容的主體力量，賦予其新要求、新元素。融合發展最關鍵的，是要看傳統主流媒體的主力軍是否實現了戰略轉移，進入到輿論引導的主戰場。

解決了“一個廚房炒菜”，還要面臨“一個鍋裡吃飯”。隊伍“合二為一”了，在預算分配、員工薪酬等關鍵環節上，是用一個標准來考量，還是說兩個存量（老人、傳統業務預算）不變，兩個增量（新人、新媒體業務預算）猛漲？

改革進入攻堅期，難在改存量，打破既有格局。動人、動機構、動體制機制，這些都是深化媒體融合改革必須啃下的硬骨頭，再難也要進，這是我們應有的擔當。深度融合要再上新台階，存量改革與增量改革必須一體化推進，存量利益與增量利益要通盤考慮，要從增量改革逐漸向存量改革深入，防止產生新的利益固化。

怎樣留住“娜拉”？隻有破解“留住人”這個痛點，才能從根本上解決融合向深處去的動力問題。從去年底啟動的澎湃新聞深化改革，一項核心任務就是實行團隊激勵。在專業機構的參與下，澎湃新聞團隊激勵方案初步設想已完成。方案採取了以不搞股權激勵為前提的 “當期現金+延期支付”相結合的模式，總體原則是：面向精英，兼顧普惠﹔鼓勵績效，階梯成長﹔多向激勵、長期約束﹔平穩過渡，成本可控，並對未來激勵留下調整的空間。

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