2017年1月，东方卫视《2016年度收视分析报告》出炉。根据CSM35城数据显示，2016年，东方卫视排名全天第一，是一线阵营中唯一保持高增长的卫视，增幅高达28.4%。东方卫视成为收视最稳定、增长最均衡、广告回报最高的卫视。为什么东方卫视能在逆势中实现快速成长？其内部进行了哪些布局和调整？快速发展背后的深层逻辑是什么？

带着这些问题，央视市场研究（CTR）战略发展部总监刘会召与东方卫视总监、东方娱乐传媒集团总经理李勇，围绕东方卫视的融合发展进行了深度对话。

东方卫视的独门绝技：博概率+类别领先

刘会召：在目前互联网对传统媒体冲击的行业环境下，东方卫视发展迅猛，逆势上扬，不论是从人气，还是从收视率等方面，东方卫视在这两年迅速坐稳了卫视前三的位置，想了解一下具体原因有哪些？东方卫视内部都采取了哪些措施和方法？

李勇：东方卫视的上升是一个比较正常的结果，原因有必然性和偶然性，偶然中孕育必然。因为东方卫视在SMG全集团、全资源的支持下，有自己的逻辑思路和方法论。

一两个项目，或者一段时间成了败了，并不能说明问题。谁都打败仗，反过来说，谁也都打胜仗。但是如果看长期的话，就是概率起作用了。你打十回，赢六回，我打十回赢七回。我只比你多赢一回，但是打二十次呢？三十次呢？我肯定稳稳地超越你。博的是概率。概率来自对方向的判断。我们内部讲的四句话：方向明确、内容领先、模式有力、制作极致。这四句话决定了我们的概率。

刘会召：东方卫视的快速成长有没有独门绝技？或者说您认为哪一种做法最有效？

李勇：我们最大的不同就在于很少讲模式，而注重的是方向和节目质量。喜剧、户外真人秀、脱口秀、生活方式类节目、创新歌舞类、周播剧，这六大节目类别一直是我们面对市场竞争环境所认准一直坚持做的。比如说喜剧综艺，目前市场已经被我们叫醒。当初做喜剧并不是跟风，而是很早就想好了，东方卫视应该是国内最早开始做喜剧综艺节目的，并且一直持续不断地在做。东方卫视最早做的喜剧节目叫《大家不许笑》，仿照的是日本模式，可能大家都没有什么印象了，节目反响不是太理想。但我们没有放弃。后来做了《笑傲江湖》，然后做《欢乐喜剧人》第一季，再做《搞笑音乐会》，是韩国模式，2015年在韩国收视第一的节目，又不成功。直到后来做《笑傲江湖》第二季和《欢乐喜剧人》第二季，才逐渐把喜剧综艺节目这一类型做起来。这个过程中，我们经历过节目收视率特别低，观众反馈不好，冠名商跑掉的局面。但我们从来没有犹豫过，没有停止过，一直在反复琢磨，反复研究，反复制作。因为我们坚信只要方向对了，就站对了赛道，剩下的事就是对节目的不断打磨，做具有“工匠精神”的电视人。

刘会召：东方卫视当时基于什么原因认准喜剧综艺这一节目类型？

李勇：首先从策略层面上讲，基于我们对行业的基本判断。前几年国内电视综艺节目缺乏原创，节目类型单一，一家卫视做出高收视率的节目，其他卫视肯定会一窝蜂地跟着模仿。所以，我们要做新类别的节目，要做到“类别领先”。在市场中，不必领先太多，对手没做的，我们比他们早做半步就成了。接下来肯定会跟风，那么现在喜剧综艺节目的市场竞争局面就出现了。

当然，我们也有应对的策略：在已经领先的领域中，虽然有很多人跟风，但依然会有一个时间差。在这个时间差里面，只要不犯原则性、方向性的错误，就能保持领先优势。一般情况下，经过一段时间的沉淀后，会持续保持这个领先优势，这样就会获得更多的资源，有时间再去拓展新的细分方向。这是我们一个大的策略。具体落实到节目中，比如喜剧节目是类别，《笑傲江湖》和《欢乐喜剧人》是模式，再往前，是方向，是判断。今天中国观众需要什么方向的电视内容？我们是经过认真判断之后才做出的选择——轻松娱乐永远不变，虽然在特定历史时期还是有些变化，但这不妨碍大方向的稳定。我在一次发布会上说过，喜剧是当下和未来一段时间中国观众的刚需。当下中国社会，压力特别大，特别焦虑，观众需要短暂的快乐来缓解压力。这是我们对方向性的判断。那么什么能提供短暂的快乐呢？与我们行业相关的，而且是合法的，那就是喜剧。

媒体融合，传统媒体要转化运营思路

刘会召：目前传统媒体融合已经进入攻坚阶段，您认为传统电视台接下来应该从哪个方向发力，有没有弯道超车的切入点？

李勇：我个人认为，媒体融合，传统媒体人要先从自己的心态上融合。如果依然觉得自己还在城堡里是不合时宜的。要从以运营媒体平台为主的思路，转化为内容运营为主的思路。媒体融合，“融”的主要是媒体传播的渠道和形态，观众对内容的需求还是在不断扩大的，尤其是对优质内容的需求。所以，我们现在要努力转型为内容供应商，这也是我们提了很多年，现在更加旗帜鲜明地做这件事。东方卫视中心成立了东方娱乐传媒集团有限公司（以下简称“东方娱乐”），这个公司就不存在要不要融合，要不要转型的问题。作为市场化的公司，既给电视台提供内容，又给互联网提供内容；既拍电影、又拍电视剧，是一个天然的、泛娱乐产业链的全媒体内容供应商。

传统电视台只要转变思路，开放姿态，加快融合的切入点有很多。就像去年直播非常火，我们专门成立了直播团队，叫“酱紫娱乐”。在“酱紫娱乐直播”官方网站上，每天会有一两场直播内容。内容分为两类：一类是事件性的，如发布会；一类是围绕明星的，目前最高直播在线人数已超过170万。

在人员上，我们更加注重“全媒体记者”的培养。他们既能给传统媒体做电视节目，又能给网络平台做网络综艺，还能做直播“网红”。在考核上，目前我们对记者没有KPI的要求，因为现在进行初步尝试，先给大家一个轻松的氛围，更有利于摸索和创新。在技术上，我们的各种装备应该是目前直播机构中最好的，每一个记者都配备一个4G背包，如果直播现场抢信号的话，肯定是我们最厉害。

媒体融合时代，电视媒体需要一场“核·聚·变”

刘会召：SMG对东方卫视中心、东方娱乐的经营范围有没有限制？具体到东方卫视中心，其转型策略都有哪些？

李勇：集团对东方卫视中心和东方娱乐的工作有一些指导意见。主要有三个方面的考量，一是公司集团的整体战略，二是与上市公司业态的区隔，三是兄弟公司之间的战略协同。东方娱乐虽然由SMG全资控股，但是一个完全市场化的公司。东方娱乐做出的节目东方卫视首选，其他的节目供其他播出平台选用。东方娱乐的节目会做成不同类别，我们并不认为东方娱乐做的所有节目都适合在东方卫视播出。有些节目更适合网络平台，有些节目更适合其他定位的电视平台。这种模式在SMG内部比较成熟，比如SMG旗下的幻维数码公司为浙江卫视的《奔跑吧兄弟》制作后期，真实传媒制作的纪录片《本草中国》在江苏卫视黄金档播出，尚世影业制作的周播剧《风中奇缘》在湖南卫视播出。东方卫视旗下技术公司的设备，目前好多其他电视台都在用。SMG旗下的各个公司都是相对较为市场化的公司，内部各个公司之间都要进行资金结算。

融媒体时代，电视媒体需要一场“核·聚·变”，具体来讲，是“一个核心”，从观众为核心转向用户为核心；“一个聚集”，通过优质电视内容的影响力聚集年轻受众；“一次质变”，向全媒体娱乐内容供应商转型。具体到东方卫视中心，我们的转型策略有三个方向：一是加强跨区域合作。东方娱乐已经开始与进行制播分离改革的其他省级卫视进行跨区域合作谈判，意向成为战略合作伙伴，东方娱乐制作的节目将很快登陆其他省级卫视播出；二是参与网络综艺的制作。2016年，东方娱乐分别与腾讯视频、优酷等视频网站合作了多档网络综艺节目，另外还联合多家直播平台推出了视频直播节目；三是布局产业链上游，打造娱乐内容平台。东方娱乐已经与国内多家电影公司、知名导演甚至是好莱坞电影公司达成了相关合作协议，将在电影制作、艺人经纪、演唱会等领域发力。

我们的目标是将东方娱乐做成全媒体娱乐内容平台，内容战略上只做头部内容，而不做精细化深耕。我们将会在全球统筹资源，做高端内容，利润低的就不做了。

传统广电要把人才留住

刘会召：您认为目前传统电视媒体的体制与以往相比，对媒体融合有没有制约？

李勇：体制问题是目前传统电视媒体融合的一个难点，东方卫视一直都在集团领导的支持下，不断尝试和探索，希望能有所突破。比如团队持股问题，我个人认为这是传统媒体发展路上一个重要的临界点。如果能够越过这个关卡，我认为国有媒体将会焕发更大的活力。现在传统媒体人才纷纷出走，这是我们每天都在焦虑的问题。但人才流失问题，和国有体制没有太大关系，私有公司里也存在同样的问题。要留住人才，无非两点：一是设定共同目标，凝聚共识；二是采用更加市场化的手段。

东方卫视中心目前拥有数十支独立制作人、制片人团队，并注重与外部社会团队的合作。坚持开放平台，与更多行业优秀的团队合作是我们一直在坚定执行的策略。但我们在与社会外部团队合作的过程中，还要坚持一项原则就是所有的节目制作必须以东方卫视的团队为主导进行制作。平台不能只扮演播放器的功能，要有很强的制作能力，这是坚持不能动摇的。

刘会召：东方卫视在留住人才和招贤纳士方面有哪些具体措施？

李勇: 我们这两年一直坚持开放平台，用更市场化的手段留住人才。传统媒体要在体制和机制上有所突破，需要通过多手段来设计各种股权兑现的方式，才能有效地与优秀的电视人才和不同领域的人才合作。这是很关键的一点。2016年9月，集团的上市公司东方明珠发布了《股权激励计划》，就是一个突破的开始。东方卫视中心目前率先采用了独立制作人制度，也率先采用了超额收益奖励的激励方法，超额收益按百分比奖励，实际上让团队有了部分虚拟的分红权。今年我们正在开始尝试混合所有制模式的可能性，争取成立一到两家国有控股、团队持股、社会资本参与的混合所有制内容公司。这样，既有大平台的基础保障，又有相对市场化的收益，以全力留住团队和人才。

致力打造文化娱乐、生活方式领域的BAT

刘会召：您预计未来东方卫视、东方娱乐的用户会达到多少量级的规模？

李勇：我们想做文化娱乐、生活方式领域的BAT。在互联网刚刚出现的时代，人们的需求相对来说是一些比较基础性的需求。比如说，“搜索”使我知道想要知道的事情，“社交”使我结交更多的朋友，“电商”让我更快捷地买到东西。当这些基础性的需求得到满足，人们就会有更高的需求。比如自我实现的需要，除了在现实生活中，通过努力奋斗达到自我实现的需求以外，通过文化的内容、生活方式的选择，来实现虚拟的自我实现。这是我们在理论上的一个判断，这在我国巨大的社会背景下会催生巨大的社会需求。目前做得比较好的MUJI和诚品两家，他们有核心价值观，并且有围绕核心价值观的系列产品和服务，并锁定相关特定阶层和特定消费者。这将会是一个千亿级的市场，将会催生出新的BAT。

刘会召：假如未来所说的那些业务出现失败，您认为可能导致失败最主要的原因是什么？

李勇：最主要的原因可能会是我们自己。在未来发展的路上，可能会自我膨胀，可能会欲速不达，可能会急躁冒进。只要我们保持战略定力，比市场上的竞合伙伴们保持一定的领先优势就可以了。对于我们这种体量不是很大的公司来说，外部的行业环境不是很重要，主要的决定权还是在自己。当然有领导的支持会发展得更快。 

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