推进记者职能结构性改革，一部分人员侧重于公共新闻，一部分人员侧重于行业研究，两者相融共进；打破原来记者编辑单一岗位设置，创新设立采编、研究、产品、技术、设计五大序列；参考互联网公司的成熟做法，每个序列设置7个能力层级（P1—P7），每一个层级都有与之对应的能力描述和薪酬区间；打破既往计件制薪酬制度，全面完成全员年薪制……得益于体制机制的创新与改革，2020年，南方都市报社实现利润超亿元。

南方都市报社（以下简称南都）近3年的转型可谓小步快跑，马不停蹄。从2017年成立采编指挥中心以来，南都在体制机制上守正创新，创出了都市报在互联网时代发展的另一种样本。

优化生产流程

“我们所有的转型都是基于组织架构优化开始的。”南方都市报社党委书记、总裁梅志清在接受《中国新闻出版广电报》记者采访时表示，南都从组织架构开始改革，将刀刃向内，打破部门藩篱，加快转型的步伐。

南都采编指挥中心成立于2017年4月，是南都报网端内容生产的调度中心和传播枢纽。这套系统充分结合了日常采编的实际需求和南都特性，所有采编部门、采编业务在此平台上进行，大大提升了采编效率。

2018年2月，南都大数据研究院成立，由南都党委会直接管理。梅志清说：“这是南都换一种方式，充分释放媒体连接能力，以用户为中心，以产品为导向，重塑传统采编，强化整体运营的一次重大行动；也彰显出南都积极参与国家治理，从传统新闻信息生产机构大踏步向数据智库机构转型的决心。”

南都大数据研究院成立伊始就对原有采编、技术、运营进行整合，设置产品部、技术部等6个部门。

2019年年初，南都继续推进架构调整：重新优化采访中心；重新整合编辑中心，打通白班和夜班，融合网端和报端，不再有报纸编辑、融媒体编辑之分；新设技术与创意中心；新设APP事业部、短视频事业部，两部门从原来单一的内容生产角色，转变为内容+技术+美学+运营的全新部门。

2020年，南都再一次推动架构调整升级：南都党委会下设“五驾马车”，分别是编辑委员会、技术委员会、大数据研究院、运营委员会、行政委员会。新设技术委员会，下辖产品技术中心，力争实现技术驱动。优化编辑委员会，下辖六大中心：融媒体中心、采访中心、北京新闻中心、深圳新闻中心、珠三角新闻中心、编务中心。通过前所未有的大力整合，引导各业务单元打破原来以“报”为中心的架构设计，转向以“平台渠道”为中心的资源布局，破除利益藩篱，拆除资源壁垒，形成资源共享、优势互补，推动融合聚变、区域协同。

变革生产机制

2018年，南都首次提出“打造中国最具影响力的智库型媒体”。南都的这次转型转得准、走得稳、跑得快，得益于各个环节的紧密融合、高度协同，得益于高度融合的理念和高度的团队认同。

“采编指挥中心和大数据研究院作为南都内容生产和融合转型的核心关键部门，率先实行了高度融合的生产机制。”据南方都市报社副总编辑王海军介绍，采编指挥中心和大数据研究院在运作过程中，形成了新闻生产与智库产品之间相互支撑、相辅相成的良性互动，让新闻与课题互为驱动；树立起“手中没有好产品就不是好记者、好编辑、好研究员”的理念，刷新传统跑线的理念，打破狭隘的领地思维。

在转向智库媒体的过程中，南都进一步变革了生产机制。

首先是推进记者职能结构性改革。对记者团队重新梳理，一部分人员侧重于公共新闻，致力于大众传播；一部分人员编入不同课题组，致力于行业研究，实现精准影响，并按新的标准进行考核。课题进一步丰富和细化，只要具备市场（未必是商业）空间，都鼓励组建课题组。倒逼记者改变跑线方式，促进人员的优化提升。

其次是建立生产全链条负责制。除个别版面外，各采访部门不仅负责移动端的内容生产编发，同时要承担对应的报纸版面编发。

再次是推行栏目（公众号、版面）主编制。南都APP上的每个公众号和报纸上的相应版面，都实行主编制，对栏目（公众号、版面）负直接管理运维责任。主编由中层或骨干采编担任，对其实行KPI考核。

此外，南都的生产机制变革还包括：推动内容多元化，控制压缩传统的文字稿件，通过KPI设计，加大对图片、视频、音频、H5、条漫、智库报告等内容形态的推荐力度；产品开发社群化，产品导入社群运营概念，对用户进行全生命周期、全价值链条、全渠道的社会互动的管理；内容分发场景化，通过用户数据库的建立、社群化运营，以及对外资源的嫁接，比如智能音箱、物联网等，建立内容分发的场景化机制；技术研发主导化，通过相应机制保障，让技术研发团队在内容生产方面发挥更加全面的主导作用。

创新人才管理

人才是第一资源。为鼓励采编人员积极向数据生产、智慧服务转型，南都试点研究岗制。

“研究岗的主要职责为围绕课题报告、项目产品进行调查研究、撰写报告、制作数据。研究岗参照新闻岗，设置研究员、高级研究员、首席研究员等，对应不同的待遇标准。”南方都市报社人力资源总监何芳芳说。

2019年，南都重新划分了岗位序列，打破原来记者编辑的单一岗位设置，创新设立采编、研究、产品、技术、设计五大序列。其中，采编序列主要工作内容为新闻生产，强调采编专业能力、融媒体生产能力、全媒体策划统筹能力等；研究序列主要工作内容为智库研究生产，能力侧重于研究生产力、资源连接力等；产品序列更强调对产品设计、运营推广的能力，侧重于产品创意、资源整合，实现产品的市场价值；技术序列主要工作内容为新媒体技术和数据技术的开发和维护；设计序列主要工作内容为平面设计、动画制作等，侧重于产品创意和设计服务能力。

“这样的序列设计应南都转型需要，为员工提供了更多专业技术发展空间。南都智库课题的很多优秀牵头人，在新一轮专业技术岗位竞聘中进入了研究序列或产品序列，在新赛道中构筑了新能力。”何芳芳说。

参考互联网公司的成熟做法，南都对岗位设置能力层级，每个序列设置7个能力层级（P1—P7），每一个层级都有与之对应的能力描述和薪酬区间，从而建立起可上可下的薪酬通道，为员工提供发展指引。同时，为提升团队活力，加强层级间的流动性，每年定期进行一次能力层级评聘，可上可下。

在薪酬上，南都打破既往计件制薪酬制度，改为基础年薪制，一人一策，既适应多元业务，又能起到人才激励作用。

同时，南都推行“流量+用户”的考核方式，只要实现精准影响力，比如带动用户增长、实现用户互动等，都计入评价绩效。

为了增强融合转型的专业能力，南都这两年非常重视业务培训，形成“导向把关、音视频、数据智库、创意传播、技术赋能、用户运营”六大系列培训体系，全员覆盖，培训讲师既有报社优秀骨干，又有外请专家学者；既有内部交流学习，又有外出考察学习。梅志清说：“对融合转型不断向前的南都而言，我们有怎样的人才储备水平，我们为人才准备怎样的舞台和机制，将是南都推动深度融合能走多稳走多远的最关键因素。”（记者 杜一娜）

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