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由内容型向服务型转变——

新媒体环境下广播转型的思考

张晓菲

2013年12月16日15:35    来源:视听界    手机看新闻

【摘要】 在互联网、移动互联网大发展的新媒介环境下,以AM/FM为主要平台的传统广播,面临着主要依靠FM频率广告经营的发展瓶颈。广播基于现有资源形成可持续的发展模式,一是将广播主业做到极致,二是依托品牌影响力获取用户资源,从提供内容向提供服务转型。

【关键词】 新媒介环境;广播;品牌;转型

上世纪80年代至今,以AM/FM为主要平台的传统广播(也称模拟广播),通过专业台建设,以持续的广告经营改革和管理机制改革为核心,以产业经营为辅,经营收入稳定增长,以传统广告为主的收入已经让广播人过上了不错的日子。

但即使是处于第一梯队的电台,如北京、上海、江苏、广东、深圳、杭州等省市级广播,也面临着主要依靠FM频率广告的经营模式形成的发展瓶颈。首先,本地市场空间有限、竞争激烈,广告盘子增长空间有限;其次,新媒体争夺人们的注意力,移动收听受到冲击,使得电台发展遭遇平台期。在互联网、移动互联网大发展的新媒介环境下,面临发展瓶颈,如何基于现有资源形成可持续的发展模式?

一、把传统广播做到极致

做强 AM/FM,无论拓展数字平台还是多元发展才有基础,建议在以下方面寻求突破。

1.优化频率布局,打造品牌频率

80年代末,以广东珠江台为范本,各省市广播纷纷进行专业台建设,到上世纪末初步完成专业台布局,之后不断调整和完善;本世纪初至今,以云南电台的类型化实践为代表,新闻、音乐等类型化或准类型化电台不断涌现。

近年,交通、新闻、音乐类频率在各地广播市场上收听和收益排名靠前,因为其满足了受众的细分需求。人们生活水平提高,娱乐需求增加,以娱乐内容为主的频率深受欢迎。驾车人群增加,很多电台开通私家车广播或汽车广播,吸引私家车主收听。

目前,各地电台面临的问题是,如何找到听众收听需求的蓝海,据此调整频率布局和定位。可根据社会环境、文化环境、生活方式等的变化及时改变,满足人们在各种收听环境下的细分需求。

2.提高内容创新能力,打造品牌内容

无论新旧媒体,理解用户需求,提供高质量内容,就永远有市场。拥有高吸引力的音频内容,广播的数字平台拓展才更有效率,才能吸引新媒体进行合作。

提高内容创新能力,可从以下几点入手:一是节目制作流程逐渐工业化、标准化和规范化,杜绝随意性和随机性,进行生产方式和机制的再造。二是从广种薄收转向精耕细作,集中优势资源打造极具经济效益和关注度的重头节目,带动频率影响力和效益,避免让“口水+麦克风”的方式稀释广播内容的含金量。三是将市场表现与制作团队的经济回报挂钩,如采取分成方式。四是借助市场化资源,开门办广播。五是广播内容给人以信息、娱乐、观点。新媒体降低了人们获取信息的成本,但也带来了信息泛滥、鱼龙混杂的问题,广播可发挥信息深加工优势,把握好信息的第二落点,用深度和权威对抗浅层与泛滥,主动与民间舆论进行沟通并加以引导,传递主流价值观和社会正能量。

3.定期给品牌“充电”,变品牌资源为经营资源

品牌内容、品牌人才、品牌平台是媒体发展的依托。一是品牌音频内容。在新媒介环境下,打造适合不同平台的、经过二次加工的分类别品牌内容,如娱乐、新闻、生活类等。二是以主持人为核心的品牌人才。相比英美等国家,我国广电主持人的价值没有得到充分挖掘,需要为其打造更广阔的发展平台,通过物质层面和精神层面的双重激励,提高品牌主持人的回报,鼓励优秀人才成长。三是依托品牌内容、主持人、活动等打造品牌频率。

品牌需要保值增值,定期注入新内涵,让用户保有一份新鲜感,这来自一档好节目的推出,一位优秀主持人的出现,一次有影响力的品牌活动,官方微博、官方微信的粉丝追捧,收听上升的频率等。没有这些元素持续充实品牌内涵,无论曾经多么辉煌的品牌,都经不住时间的稀释和新生品牌力量的冲击。

4.打造品质平台,吸引品牌广告

广告仍是广播的现金牛,应进一步提高品牌广告比重,减少保健品等医疗类广告的比重。在广播平台营销上下功夫,向客户证明广播作为优秀广告载体的价值、在激发消费者走出去做出购买行为方面的力量,让潜在客户理解和体验广播,提供精确的广告数据分析等改进和客户的关系。澳大利亚广播营销专家Paul Weyland 认为要“像广告主一样思考,像疯子一样营销”,给客户“必须从你这里购买”的理由;帮助客户计算投入回报率来激励其增加投入,为客户撰写投入建议等,把降低广告价格作为最后的选择。德国广播市场专家Florian Ruckert认为广播要重新获得广告主的重视,营销团队应改变销售广播的技巧,要销售“话题”而不是媒体,销售“解决方案”而不是展示,销售“效果”而不是折扣。

5.建立有效的激励和约束机制

目前,多数电台对于采编播人员采取量化考核的方式,类似于“挣工分”的“计件工资”,这种方式在保证“量”方面有一定的效果,在控制“质”方面则显得不足。这种方式容易让员工感觉和电台之间是一种“雇佣”关系,缺乏归属感和个人价值感,容易造成职业感的倦怠。在量化考核的同时,应建立其他约束和激励方式,激励一线人员的潜能。

二、打造以传统广播为主、数字平台为辅的多平台传播

1.听众向数字化平台的转移是趋势

《2013年中国视听新媒体发展报告》中指出,传统广播影视向视听新媒体的转型是大势所趋,未来5—10年将完成;视听新媒体具有融合化、移动化、平台化、社交化、个性化特征。数字化时代,一是人们的音频消费方式变得个性化、移动化,听众向数字平台的转移成为趋势;二是广播有了突破地域、线性传播和渠道限制的机遇。广播可采取多平台战略,从AM/FM,拓展到网站、App等平台(app相当于一个集成播出平台,能在各种终端上播出),成为聚合平台音频服务商,提供不受时间、地点限制的个性化音频服务,通过全平台传播获得规模化用户,搭建前向收费和后向收费结合的盈利模式。

2.多平台传播在理念、生产、机制和盈利模式等方面的要求

多平台传播,要求传播理念和方式、生产流程、组织机构、运营模式等发生变革,以形成顺畅高效的多平台生产机制,保证新平台的用户规模和商业吸引力,单纯的平台叠加和内容移植,将成为一种不必要的内耗。

一是传播理念和方式的改变。互联网平台上,用户的信息消费方式从线性、顺时、完整,改变为回看、逆时、碎片化消费,更为个性化,传播主体必须适应这种变化。

二是生产流程调整。建立媒资系统管理海量内容,用流程管理思维完成内容的策划、生产、平台选择、分发、推广,与不同平台的用户需求对接。BBC、CNN等国外媒体搭建起了统一的数字化内容分发平台,采用平台化的生产流程。BBC的四个内容生产中心,即视觉中心、新闻中心、音频与音乐中心、北部中心,面向各类终端提供内容;CNN内部设有管理所有素材的总任务台,像一个大信息库,供各平台使用。我国电台还没有形成这种生产机制,以《南方都市报》为代表的报业在全媒体流程再造方面尝试较为深入。

三是组织结构方面,成立专门的数字化运营管理部门,即数字媒体部门,如BBC的未来媒体部,NPR的数字媒体部。我国广播的新媒体部门只是和其他部门平行的二级部门,更像是网络编辑部,采用传统广播思维在运作,没有被赋予更多战略性的职能。NPR的新媒体部门主管2012年被提升为NPR首席内容官,全权负责数字媒体、新闻、节目三个部门的业务,新闻和节目部主管向他汇报工作,意味着NPR将通过在线、移动等数字平台发布内容,提升为整体发展战略。

四是打造平台吸引用户特别是年轻用户。自媒体时代人们不缺乏平台,广播打造的平台应方便用户寻找、使用、分享信息,给予用户话语权和沟通权,鼓励用户参与媒体的内容生产,加强与微博、微信等社交媒体的合作,增进与用户的沟通。雅虎近年呈衰退趋势,是由于虽然有大量高质量信息,却没有通过新平台做到个性化推送,还是让人们从海量信息中去寻找。

五是逐步渗透互联网基因和思维,为用户提供产品和服务,从用户那儿赚取收入,切忌用广播以内容换广告的思维去经营新媒体。首先是建立用户意识。新媒体一般建立基于注册账户的用户体系,如谷歌通过google+建立统一账户和用户体系,进行用户管理并收费。其次是建立服务意识,通过技术追踪用户偏好,提供个性化服务。然后是建立产品意识,在互联网特别是移动互联网上,要生存就要有杀手级产品,单一的内容服务难以吸引用户,可通过搜索、社交、游戏、娱乐等服务和应用来保持用户黏性。新媒体中的产品经理的主要职责就是打造产品。

六是新媒体业务运作方式方面,要么脱离母体创办新媒体业务,形成新的理念、思路、模式,要么开门合作引入新资源、思路、机制等;平台搭建方面,自建的平台难以与内容海量攒足人气的互联网平台相比,可通过合作或收购的方式利用新媒体平台;人才方面,邀请新媒体人才来搭建运营模式和盈利模式;广播从业者也要学习产品经理思维,做好用户体验。

3.冷静看待传统媒体数字化转型热,做好打持久战的准备

传统媒体的未来一定是数字化的,但目前国内还少见数字化转型,并找到盈利模式的成功案例,因为需要体制机制、人的理念等的配合。

海外传统媒体从90年代就开始进行数字化转型,有大展拳脚又收回的,如默多克新闻集团历经22个月后最终停办的iPad电子报纸《the daily》;也有柳暗花明的,2012年以《纽约时报》数字付费墙为代表的数字平台盈利模式逐渐完善。相对成熟的数字化转型经验体现在内容的多平台分发方面,如BBC通过BBC 编程(BBC Fabric)这一系统,把BBC内部的1500个编辑终端和所有素材联系起来,以网络化的模式进行多渠道和终端分发。

传统广播仍然是电台的核心收入,而转型往往与既有利益相冲突,如对现有员工福利的挤占等,所以各家电台还少有战略性的资源投入,多采取跟随战略,没有深入的做法,不能深度体验新媒体运营。传统媒体习惯的网络上陈列广告的经营模式,根本无法与谷歌等的复杂广告目标定位技术竞争。

综观各家电台的新媒体运营情况,在经营网站、App等数字平台方面还是沿用传统媒体思维,缺乏用户、产品和服务意识。在人们对信息的决策层面,没有在机构、机制、思路等方面有大的改变。当移动需求成为第一需求之时,广播不能再错过移动互联网带来的机遇和挑战,应根据自身情况,逐步进行数字化转型。

三、从内容型媒体向服务型媒体转型,数字化只是手段

广播主业发展碰到天花板后,应寻求发展战略转型。广播的核心资源是有公信力的平台,可利用平台价值建立新的盈利模式,将品牌优势转化为产业优势。转型的目标是从单纯的信息传播平台向服务平台转变,从提供信息向以信息为主的服务转变。全媒体或数字化转型只是手段,不能等同于战略转型。

具体来说,发挥广播平台的战略杠杆作用,以用户为中心,利用广播和各类数字手段打造服务平台,为所在城市提供以信息为主的综合文化服务,推出新业务、新服务和新产品,推出之前就要想好谁是埋单人,形成新的商业模式和产业链。从关联度大的行业入手,积累用户和经验。不具备条件的时候,开放平台以合作为途径;立足区域和社区特征,依托本地政治政策资源、社会和人际资源,这是新媒体无法做到的。

未来可在政策允许的空间内尝试资本手段,通过跨地域跨行业、战略投资、兼并重组等市场化方式,打破地域和行业限制,推动产业布局调整,将广播做成媒介集团。

四、做好用户数据的分析和利用

大数据多指来自于互联网平台上产生的海量数据,成为近年的热门话题。但即使将内容推送到各类数字平台,广播所拥有的用户数据也远称不上大数据,无法跟淘宝等互联网巨头动辄上亿的访问量相比,也不具备谷歌等大公司的数据处理能力。面对大数据热潮,广播能做的是,提高对数据重要性的认识,数据便是财富,是送给广告主最好的礼物。重视数据分析和研究,搭建数据分析团队进行用户行为跟踪,提升AM/FM平台和数字平台上的数据监测能力和效果,在能力范围内扎实收集用户数据,让有限的数据成为内容生产和经营的重要资源。

(作者单位:北京人民广播电台研究中心) 

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(责编:王立娟(实习生)、宋心蕊)



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